Trends in der Lieferkettenstrategie: COVID-19 veranlasst Führungskräfte dazu, die Widerstandsfähigkeit zu überdenken
Dieser Artikel erschien ursprünglich in der Zeitschrift „Supply Chain Management Review“ und wird hier mit Genehmigung erneut veröffentlicht.
Eine neue Umfrage deutet auf eine möglicherweise drastische Veränderung in der Denkweise von Führungskräften in der Fertigungsindustrie hinsichtlich ihrer Lieferketten hin: Weg von einer primären Fokussierung auf die Minimierung von Vorlaufzeiten und Kosten hin zu einer Priorisierung von mehr Stabilität und Widerstandsfähigkeit angesichts von Störungen.
Von den fast 150 Führungskräften, die an der Umfrage „Global Supply Chain Disruption and Future Strategies Survey” von Foley & Lardner LLP teilgenommen haben, stimmten 70 % zu, dass aufgrund von COVID-19 die Beschaffung beim kostengünstigsten Lieferanten nicht mehr der einzige Entscheidungsfaktor sein wird.
Stattdessen werden Unternehmen mehr Wert auf Partnerschaften mit Lieferanten legen, die über widerstandsfähigere und flexiblere Prozesse verfügen, um die Kontinuität der Lieferungen sicherzustellen. Darüber hinaus stimmten 62 % der Befragten zu, dass die Pandemie dazu führen wird, dass Unternehmen sich weniger auf Just-in-Time-Fertigungsmodelle (JIT) konzentrieren und stattdessen Lagerhaltung und Lagerbestände bevorzugen, um sich zusätzlich gegen Betriebsstillstände abzusichern.
Die Forderungen nach solchen Veränderungen sind eine natürliche Folge jedes disruptiven Ereignisses – Führungskräfte hätten nach der Großen Rezession möglicherweise ähnliche Ansichten geäußert –, aber 2020 ist nicht 2009. Die Pandemie und die Erwartungen hinsichtlich künftiger Katastrophen könnten die globale Lieferkettenlandschaft dauerhaft verändern. Dies gilt insbesondere dann, wenn Hersteller der Kontinuität der Lieferungen mehr Gewicht beimessen als traditionellen Preis- und Kostenaspekten.
Das wirft die Frage auf: Wie können Führungskräfte in den Bereichen Lieferkette und Beschaffung den Wandel hin zu einer widerstandsfähigeren, flexibleren und stabileren globalen Lieferkette einleiten?
Zunächst einmal können sie beurteilen, inwieweit sie bei der Beschaffung verschiedener Materialien und Komponenten von einer einzigen Quelle abhängig sind. Wenn Dual-Sourcing eine praktikable Option ist, können und sollten Hersteller alternative Lieferanten mit Produktionsstätten an verschiedenen Standorten qualifizieren, um das Risiko potenzieller Unterbrechungen zu minimieren. Fast 40 % der Befragten nutzen bereits Dual-Sourcing oder Multi-Sourcing oder geben an, dies zu planen.
Zu diesem Zweck sollten sich Unternehmen die Zeit nehmen, die gesamte Lieferkette zu kartieren – von den Rohstoffen bis zu den Fertigprodukten. Dieser Prozess erfordert nicht nur die Identifizierung der Lieferanten des Unternehmens, sondern auch der Unterlieferanten und Logistikdienstleister der Lieferanten. Auf diese Weise können kritische Risiken in jeder Phase bewertet werden, sei es Naturkatastrophen, Zölle, Stromausfälle, Arbeitsprobleme, Transportverbindungen zwischen Lieferanten oder eine Vielzahl anderer potenzieller Hindernisse für die Kontinuität der Lieferungen. Hersteller können dann Lieferanten in verschiedenen Regionen finden, die nicht denselben Risiken ausgesetzt sind, und Verträge anpassen, um festzulegen, wer die mit Unterbrechungen verbundenen zusätzlichen Kosten tragen muss.
Für Unternehmen, die eine Abkehr vom JIT-Produktionsmodell in Betracht ziehen, gibt es eine Reihe von Alternativen und Schutzmaßnahmen, deren Umsetzung in Betracht gezogen werden sollte. Beispielsweise könnten Unternehmen selbst zusätzliche Lagerbestände vorhalten, um sich vor Störungen zu schützen, wobei die Lagerung entweder vor Ort oder in einem externen Lager erfolgen kann. Eine weitere Option besteht darin, die Verpflichtung auf die Lieferanten zu verlagern, indem von ihnen verlangt wird, einen „Vorrat“ an Materialien und Komponenten für die zukünftige Verwendung anzulegen, ebenfalls entweder in einem Lager oder an einem Standort vor Ort oder außerhalb des Standorts. Unabhängig von der Gesamtstrategie für die Lagerhaltung oder die Bevorratung von Lagerbeständen müssen Unternehmen festlegen, wer in der Lieferkette für die Zahlung der zusätzlichen Lager- oder Lagerhaltungskosten verantwortlich ist, wie viel Lagerbestand bevorratet wird, wie schnell die gelagerten Waren verderben und wie oft sie aufgefüllt werden müssen (z. B. nach dem First-In, First-Out-Methode [FIFO], bei der die ältesten Produkte im Lagerbestand zuerst verkauft oder verbraucht werden). Hersteller können sogar Stresstests für die Lieferkette durchführen, ähnlich den Finanzstresstests, denen Banken seit der Großen Rezession unterzogen werden.
Die Strategien, die Führungskräfte zur Bewältigung dieser Probleme entwickeln und umsetzen, werden sich auf die gesamte Lieferkette auswirken und alles von Vertragsverhandlungen und Risikoverteilung über die Rückverlagerung oder Nahverlagerung von Produktion und Lagerung bis hin zur Integration neuer digitaler Technologien betreffen. Angesichts der vielen strategischen Inputs und der zu erwartenden Veränderungen in den Lieferketten der meisten Unternehmen sollten Führungskräfte nicht zögern, ihre Lieferketten für die Zeit nach der Pandemie vorzubereiten und die aus COVID-19 gewonnenen Erkenntnisse noch heute umzusetzen.
