Qué hacer y qué no hacer en materia de empleo al implementar reducciones de plantilla
Como nos informan a diario los economistas y los medios de comunicación, se avecina una recesión, y algunos afirman que ya está aquí. Para muchas empresas, esto supone un cambio importante en lo que ha sido un mercado laboral muy ajustado.
Los empleadores son muy conscientes de que, durante la recuperación económica tras la pandemia de COVID-19, la capacidad de contratar y retener talento ha supuesto un reto. Los aumentos salariales, las primas por contratación y las primas por permanencia se han convertido en algo habitual en un esfuerzo por atraer talento cuando hay más puestos vacantes que candidatos para cubrirlos. Sin embargo, ante la amenaza de una recesión, los empleadores con visión de futuro deben prepararse para un cambio de rumbo en lo que respecta a los retos laborales. La contracción de los mercados obligará a muchas organizaciones, que hasta hace poco no podían encontrar suficientes empleados, a reducir su plantilla. Tomar medidas ahora para prepararse ante la posibilidad de futuras reducciones ayudará a reducir el riesgo para las empresas.
Hay algunas medidas clave que los empleadores pueden tomar ahora para prepararse para el cambio de no poder cubrir los puestos vacantes a enfrentarse a una posible reducción de la plantilla. Comprender los matices de la Ley WARN, documentar adecuadamente los problemas de rendimiento y otras medidas de planificación de la reducción de plantilla (RIF) facilitarán la transición y reducirán el riesgo.
Evitar la responsabilidad derivada de la Ley WARN requiere una preparación avanzada
La Ley de Notificación de Ajuste y Recapacitación Laboral (WARN Act) es una ley federal que exige a los empleadores notificar con 60 días de antelación los despidos masivos y cierres de plantas inminentes. El incumplimiento de los requisitos de la WARN Act puede ser muy costoso y dar lugar a litigios colectivos, con sanciones por incumplimiento que incluyen el pago a los empleados de todos los salarios y prestaciones entre los 60 días y el momento de la notificación real. Por ejemplo, si los empleados solo reciben un día de preaviso de su despido, la sanción incluiría 59 días de salarios y prestaciones para cada empleado que tuviera derecho a recibir la notificación en virtud de la Ley WARN. El cumplimiento de la Ley WARN en sí mismo —enviar la notificación a los empleados afectados, a su sindicato representante, si procede, y a determinados contactos gubernamentales— tiene un coste muy bajo. En lo que respecta a la Ley WARN, todo el riesgo proviene del incumplimiento de sus requisitos altamente técnicos.
Normalmente, cuando se cierra una planta (o una unidad operativa), el empleador sabe con bastante antelación, antes de los 60 días previos al cierre, que la planta o la unidad operativa van a dejar de funcionar. En ese caso, cumplir con la Ley WARN es bastante sencillo, siempre y cuando el empleador cumpla con el contenido requerido de la notificación. Más a menudo, los empleadores se enfrentan a la perspectiva de despidos continuos. Según la Ley WARN, se produce un despido masivo (y se activa la Ley WARN) cuando un empleador (1) despide a 500 o más empleados en un solo lugar de trabajo en un período de 30 días o (2) despide a más de 50 empleados en un período de 90 días y los despidos constituyen el 33 % de la plantilla activa total del empleador (sin incluir a los trabajadores a tiempo parcial) en un único lugar de trabajo. Sin una planificación cuidadosa y un seguimiento de las cifras y fechas de los despidos, es posible que un empleador no sea consciente 60 días antes de un despido de que este formará parte de un período de 90 días que activa la Ley WARN.
Para mitigar la posible responsabilidad en este ámbito, es necesario planificar cuidadosamente. Los empleadores deben designar a una persona que esté muy involucrada y al día en el proceso de consideración de los despidos para que haga un seguimiento de los planes de reducción y señale las posibles acciones que podrían activar la Ley WARN. Es fundamental consultar continuamente con un asesor jurídico para analizar adecuadamente cuándo y si se ha activado la Ley WARN. Si un empleador cree que puede haber despidos en los próximos seis meses, no es demasiado pronto para iniciar el proceso de planificación para determinar el número de despidos y cuándo se llevarán a cabo, con el fin de garantizar que la empresa disponga de tiempo suficiente para emitir los avisos WARN cuando sea necesario.
La Ley WARN incluye tres excepciones para el cumplimiento del plazo de preaviso de 60 días: desastres naturales, circunstancias empresariales imprevisibles y la excepción de «empresa en crisis». Sin embargo, incluso en el marco de estas excepciones, el empleador no queda exento de la obligación de notificar, sino que debe proporcionar el mayor preaviso posible y el contenido requerido de las notificaciones no varía. A primera vista, podría parecer que la excepción por desastre natural podría ser útil en lo que respecta a los despidos necesarios como consecuencia de la COVID-19, pero una reciente decisión de un tribunal federal empaña esta perspectiva al sostener que la COVID-19 no es un desastre natural. Lo que más probablemente ayude a los empleadores que se enfrentan a despidos inesperados debido a la COVID-19 es la excepción por circunstancias empresariales imprevisibles. De hecho, el Departamento de Trabajo ha sugerido que podría aplicarse en determinadas circunstancias relacionadas con la COVID-19. Si un empleador cree que puede aplicarse la excepción por circunstancias empresariales imprevisibles, debe consultar con un asesor jurídico lo antes posible para asegurarse de que cumple adecuadamente con la ley, dadas las circunstancias en cuestión.
La clave para cumplir con la Ley WARN y evitar costosas responsabilidades es la planificación, la preparación y el seguimiento. Comprender los matices de la Ley WARN ahora, antes de enfrentarse a un posible requisito de notificación, es esencial para evitar costosos errores una vez que comience en serio la planificación de la reducción de personal.
Reducciones de plantilla y repercusiones desiguales
La Ley WARN no es la única cuestión jurídica que hay que tener en cuenta cuando se enfrenta una reducción de plantilla. Los empleadores también deben asegurarse de que la reducción de plantilla se lleve a cabo de manera no discriminatoria.
Al llevar a cabo una reducción de plantilla, los empleadores deben asegurarse de analizar también las decisiones finales mediante un análisis de impacto desigual. Según el Título VII y muchos equivalentes estatales, la discriminación no solo se refiere a la discriminación intencionada, sino también a cualquier acción causada por una política aparentemente neutral que tenga un impacto desigual en un grupo debido a su condición protegida. Los casos de impacto desigual relacionados con las reducciones de plantilla suelen involucrar a un gran número de demandantes y pueden dar lugar a costosas demandas colectivas. Por lo tanto, las decisiones de RIF deben analizarse cuidadosamente para confirmar que ningún grupo (por motivos de raza, origen nacional, edad, género, etc.) sea seleccionado de manera desproporcionada para el despido. Los empleadores deben tener especialmente en cuenta que la orientación sexual y/o la identidad de género son ahora categorías protegidas según la jurisprudencia del Tribunal Supremo. Teniendo esto en cuenta, el análisis de impacto desigual también debe incluir categorías de estatus protegido, como la orientación sexual y la identidad de género, con el fin de garantizar que se tengan en cuenta todos los estatus protegidos.
El método de análisis dependerá de las circunstancias, incluido el alcance de la reducción. Además de un análisis estadístico, si es factible en función del alcance de la reducción de personal, el empleador debe revisar cada decisión de despido. Si se elimina un puesto, los empleadores deben asegurarse de que la documentación respalde la decisión y de que no haya planes de restablecer el puesto en un futuro próximo. Si la decisión se basa en la reducción de un determinado número de personas en un departamento o función específicos y se basa en el rendimiento del individuo en comparación con otros del grupo, los empleadores deben asegurarse de confirmar el fundamento de la decisión y solicitar apoyo para tales decisiones. Este proceso ayudará a garantizar que no se tomen decisiones por motivos inadmisibles y que todas ellas estén respaldadas por documentación, siempre que sea posible.
Hay medidas que los empleadores pueden tomar ahora para garantizar un proceso fluido más adelante si fuera necesario realizar despidos por reducción de plantilla. Para empezar, es imprescindible, no solo para las decisiones de despido por reducción de plantilla, sino también como buena práctica para las relaciones con los empleados en general, que los empleadores formen a los supervisores en materia de asesoramiento y documentación adecuados sobre el rendimiento. Es muy habitual que los supervisores y/o directivos se muestren reacios a documentar los problemas de rendimiento hasta que llega el momento en que queda claro que un empleado no está rindiendo y debe ser despedido. En cambio, una buena práctica consiste en formar a los directivos para que den y documenten regularmente comentarios sinceros sobre el rendimiento (incluidos los problemas). Con demasiada frecuencia, un directivo se ha sentido frustrado por el rendimiento de un empleado, pero no ha hecho nada para documentar el problema o comunicárselo al empleado.
Una gestión adecuada del rendimiento es fundamental no solo para impulsar el rendimiento de los empleados, sino también para disponer de una base defendible y documentada para las decisiones de empleo basadas en el rendimiento, incluidas las decisiones de reducción de plantilla.
Consideraciones para los programas de indemnización por despido
Si un empleador llega al punto en que es necesario reducir la plantilla, tiene varias opciones para llevar a cabo ese cambio:
- Reducción por attrition. A medida que los empleados abandonan la empresa para ocupar otros puestos, el empleador puede aprovechar la oportunidad para reestructurar y eliminar puestos cuando sea necesario. Dependiendo de las necesidades de reducción y la tasa de attrition, es posible evitar por completo los despidos involuntarios.
- Programas de separación voluntaria. Si no todos los cambios necesarios pueden cubrirse mediante la reducción natural de la plantilla, los empleadores también pueden considerar programas de separación voluntaria (VSP), en los que los empleados tienen la opción de dimitir, normalmente con una indemnización predeterminada que les incentiva a hacerlo. Si un número suficiente de empleados opta por el paquete de separación voluntaria, puede que no sea necesario un RIF involuntario. El riesgo de un programa de este tipo es que el empleador no tiene la oportunidad de determinar qué empleados se auto seleccionarán y que los empleados más valiosos pueden optar por dimitir. La clave para implementar un programa de este tipo es que debe ser verdaderamente voluntario, no puede ser voluntario solo de nombre, sin riesgo de reclamaciones por despido constructivo. Dependiendo de los parámetros, los programas de indemnización voluntaria pueden ser vulnerables a reclamaciones por impacto desigual si solo pueden participar determinados grupos o puestos, y las circunstancias llevan a considerar que, en la práctica, no fue realmente voluntario.
- Reducción involuntaria de la plantilla. Si las necesidades de reducción de personal no pueden satisfacerse mediante la reducción natural de la plantilla o un programa de separación voluntaria, puede ser necesario llevar a cabo una reducción involuntaria de la plantilla.
Consideraciones sobre la OWBA
Además de las cuestiones relacionadas con el impacto desigual mencionadas anteriormente, los empleadores también deben conocer la Ley de Protección de los Beneficios de los Trabajadores Mayores (OWBPA), que impone requisitos a los acuerdos que eximen de reclamaciones por edad a los trabajadores de 40 años o más. Como parte de la OWBPA, en el caso de un despido colectivo, los empleadores deben proporcionar un preaviso de 45 días y un período de revocación de 7 días en cualquier acuerdo que exima de reclamaciones en virtud de la Ley contra la Discriminación por Edad en el Empleo, en lugar del período de consideración habitual de 21 días y el período de revocación de 7 días para los despidos individuales. Además, se debe preparar un «Anexo A» para todos los acuerdos de separación de empleados de 40 años o más, que requiere información específica sobre los empleados seleccionados para el programa de indemnización, los no seleccionados y los criterios de selección, entre otras cuestiones. Los empleadores deben asegurarse de que los formularios de acuerdo de indemnización y sus anexos obligatorios estén en regla ahora, antes de cualquier reducción de plantilla, con el fin de evitar pérdidas de tiempo e incertidumbres más adelante, cuando las reducciones en sí mismas requieran una gran cantidad de tiempo por parte del equipo de gestión de recursos humanos que toma estas decisiones.
Como se ha señalado, hay muchas medidas que los empleadores pueden tomar para prepararse ante posibles reducciones de plantilla en el futuro, que son más probables con la llegada de la recesión. Una gestión adecuada del rendimiento y la atención a los detalles de posibles reducciones ahora ahorrarán tiempo y riesgos más adelante, cuando se produzca una recesión y sea necesario reducir la plantilla.
Suscríbete a la serie «Afrontar el mercado bajista».
Para seguir el debate sobre cómo abordar los retos que se plantean durante las recesiones económicas, le invitamos a suscribirse a la serie «Bearing the Bear Market»haciendo clic aquí.
