El trabajo híbrido intergeneracional divide
Para adoptar modelos de trabajo híbridos es necesario reconocer y atender las diversas preferencias de las diferentes generaciones. Cada generación aporta puntos de vista y experiencias únicos sobre cómo debe funcionar el lugar de trabajo.
Me ha gustado este artículo de Kathleen Pearson sobre el tema publicado en law.com. A continuación, expongo algunas observaciones generales del artículo y algunas reflexiones propias:
- Los baby boomers, por ejemplo, ven la oficina como un centro neurálgico para la tutoría, el aprendizaje y el progreso profesional. Tienden a pensar que una sólida ética de trabajo se demuestra mediante la presencia física en la oficina. Dan importancia a las interacciones cara a cara para la enseñanza y el aprendizaje.
- La generación X, a menudo considerada como el puente entre estos grupos, ocupa una posición interesante a la hora de comprender tanto los enfoques laborales tradicionales como los modernos. La generación X ha vivido el cambio de los métodos tradicionales a los digitales, lo que le ha permitido apreciar tanto las interacciones presenciales como la flexibilidad del trabajo a distancia.
- Los millennials están más abiertos a la flexibilidad en el lugar de trabajo y a la tecnología para la colaboración. Aprecian más la retroalimentación inmediata y se inclinan más naturalmente a aceptar la colaboración que las generaciones anteriores. Los millennials se toman muy en serio el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, mientras que los de la generación X hablábamos mucho al respecto, pero en realidad no hacíamos mucho al respecto.
- La generación Z valora la flexibilidad laboral, la tecnología, la rápida progresión profesional y la comunicación constante. La generación Z parece estar tomando el relevo en la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal. Muchos miembros de esta generación comenzaron sus carreras durante la pandemia, por lo que es probable que conozcan principalmente el trabajo a distancia. También parecen valorar la rápida progresión profesional basada más en los méritos que en la antigüedad, incluso más que las generaciones anteriores.
Un aspecto que me gusta especialmente es crear oportunidades para que diferentes generaciones compartan sus preferencias y expectativas. Los líderes no deberían sorprenderse cuando sus equipos no cumplen expectativas que ni siquiera saben que existen o que no se han expresado claramente. Del mismo modo, los miembros del equipo no deberían sorprenderse cuando los líderes no intentan satisfacer algunas preferencias desconocidas.
Estas conversaciones deben utilizarse como oportunidades de aprendizaje tanto para los líderes como para los demás miembros del equipo. Los líderes pueden utilizar esto como un momento de «la valla de Chesterton» (https://t.ly/XjKCm) para explicar las ventajas de estar en la oficina y algunas de las otras prácticas empresariales tradicionales. Por otro lado, los miembros del equipo pueden utilizar esto para comprender por qué existen algunas de nuestras «vallas de Chesterton» en el trabajo y luego ayudar a los líderes a eliminarlas o tal vez hacer algunos agujeros en la valla cuando sea apropiado.
Veo muchas diferencias en los estilos de comunicación entre las distintas generaciones. Por ejemplo, el equipo en el que estoy trabajando me está enseñando poco a poco el concepto de dejar menos mensajes de voz y confiar en que me devuelvan las llamadas perdidas. Por el contrario, espero convencer a los demás del valor de hablar por teléfono con los clientes, los miembros del equipo y otras personas del equipo de negociación, en lugar de enviar constantemente correos electrónicos y mensajes de texto. He podido entablar relaciones con personas de todo Estados Unidos dedicando tiempo a charlar de vez en cuando, algo que no podría hacer a través del correo electrónico o los mensajes de texto.
Aceptemos la diversidad generacional para crear un lugar de trabajo que beneficie a todos.
Los modelos de trabajo híbridos en el sector jurídico ponen de manifiesto las diversas preferencias y expectativas de las diferentes generaciones. Para crear una dinámica laboral nueva y eficaz, es importante comprender y satisfacer estas necesidades generacionales. Estas complejas diferencias afectan no solo a la cultura de los bufetes de abogados, sino también a las relaciones con los clientes y a sus expectativas.
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