Dix considérations relatives à la rémunération au rendement

Avec l'arrivée de la nouvelle année, de nombreuses entreprises prennent les premières mesures qui, elles l'espèrent, leur permettront d'atteindre leurs objectifs financiers et stratégiques en 2020 et au-delà. Souvent, l'un des éléments centraux de ce processus consiste à concevoir un système de primes de performance qui seront accordées à l'équipe de direction, dans le but de motiver les cadres à atteindre les objectifs de l'entreprise en alignant les intérêts de l'équipe de direction sur les performances de l'entreprise.   Les primes de performance peuvent prendre plusieurs formes, notamment des options sur actions, des actions ou des unités d'actions restreintes attribuées en fonction des performances, ou des primes en espèces. Le processus de conception des primes de performance est souvent compliqué, car il existe trop de choix et trop d'inconnues, et les entreprises doivent également faire face au risque de concevoir par inadvertance un programme qui pourrait encourager les mauvais comportements. Lorsque vous réfléchissez à vos primes de performance, voici dix éléments à prendre en considération :

1. Les objectifs de performance doivent refléter la stratégie commerciale de l'entreprise. Bien que cela puisse sembler évident, lors de la définition des objectifs de performance en matière de rémunération, une entreprise doit se poser deux questions clés : premièrement, « quelle est notre stratégie commerciale ? » et deuxièmement, « quels objectifs de performance nous aideront à motiver nos employés à mettre en œuvre cette stratégie ? »  N'hésitez pas à inclure des objectifs « non financiers » ou « soft », tels que récompenser le PDG pour avoir franchi certaines étapes d'un plan de succession ou pour avoir amélioré la satisfaction client.


2. Si vous êtes une société cotée en bourse, l'un des avantages découlant des modifications apportées à l'article 162(m) de l'Internal Revenue Code par la loi Tax Cuts and Jobs Act est que vous pouvez désormais exercer un plus grand pouvoir discrétionnaire pour modifier les objectifs de performance.  En vertu des règles précédentes de l'article 162(m), pour que la rémunération soit « basée sur la performance » et entièrement déductible par l'entreprise, le comité de rémunération ne pouvait exercer aucune discrétion pour modifier les objectifs de performance après leur établissement initial. Maintenant que la déduction automatique pour la rémunération basée sur la performance a disparu, les comités de rémunération ont plus de latitude pour augmenter (judicieusement) leur utilisation de la discrétion.  Cette possibilité d'exercer leur pouvoir discrétionnaire atténue en partie le stress lié à la nécessité de fixer des objectifs parfaitement adaptés dès le départ et permet d'apporter des ajustements lorsque des changements imprévus surviennent dans l'activité au cours de la période de performance. 


3. En règle générale, les programmes de rémunération incitative à long terme utilisent plusieurs objectifs de performance, dont au moins un indicateur de résultat (tel que le résultat net, l'EBITDA ou le bénéfice d'exploitation net) et un indicateur de rendement (tel que le ROIC, le BPA ou le TSR). Par conséquent, les entreprises ne doivent pas se tourmenter pour trouver « l'objectif idéal » ni penser que leur équipe de direction doit se concentrer sur un seul résultat.   Si plusieurs objectifs sont sélectionnés, utilisez leur pondération (par exemple, la réalisation de l'objectif n° 1 donne droit à 70 % de la prime et la réalisation de l'objectif n° 2 donne droit à 30 % de la prime) pour refléter leur importance dans la stratégie commerciale globale de l'entreprise.  


4. Les objectifs de performance relatifs, qui comparent la performance de l'entreprise à celle d'un groupe de pairs (comme le rendement total relatif pour les actionnaires), sont des choix populaires en matière d'objectifs de performance, car les objectifs relatifs ne nécessitent pas de « boule de cristal » pour prédire les revenus, les bénéfices ou les dépenses futurs. Même si les objectifs relatifs sont généralement utilisés par les entreprises cotées en bourse, les grandes entreprises privées ne devraient pas les négliger, mais s'assurer que les entreprises du groupe de référence sont cotées en bourse afin que les informations financières soient facilement accessibles.  


5. Pour les sociétés cotées en bourse, la valeur économique ajoutée (EVA) est un indicateur de performance qui a été bien accueilli par la communauté des investisseurs et qui est désormais utilisé par Institutional Shareholder Services (ISS) dans son modèle de rémunération au rendement, mais il n'est pas encore largement adopté.  On estime actuellement que seulement 6 % environ des entreprises utilisent l'EVA comme indicateur de performance dans leurs programmes de rémunération incitative. L'EVA est calculé comme suit : bénéfice d'exploitation net après impôts moins (coût moyen pondéré du capital x capital investi). Ainsi, si vous avez du mal à choisir un objectif (que votre entreprise soit cotée en bourse ou privée), cet indicateur mérite d'être pris en considération. 


6. Quels que soient les objectifs de performance qu'une entreprise choisit pour ses programmes de rémunération incitative annuels et à long terme, ces objectifs et les progrès accomplis pour les atteindre doivent être communiqués aux participants au programme afin qu'ils restent concentrés et gardent le cap. Les communications trimestrielles entre l'entreprise et les cadres supérieurs sur les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de performance sont en train de devenir une « pratique exemplaire ».


7. Les clauses de récupération des rémunérations qui couvrent les retraitements financiers sont devenues une « bonne pratique » pour les sociétés cotées en bourse, même si la Securities Exchange Commission n'a pas encore publié ses règles attendues en matière de récupération. Même si les sociétés privées ne sont soumises à aucune obligation légale de mettre en œuvre une politique de récupération des rémunérations, elles devraient envisager de le faire.  Une telle politique permettrait à l'entreprise de « récupérer » toute prime versée par erreur ou toute attribution d'actions acquises par erreur, à la suite de résultats financiers qui se sont avérés incorrects après coup. L'inclusion d'une telle politique peut contribuer à maintenir l'honnêteté des dirigeants et des employés et à les inciter à se concentrer sur la réalisation des objectifs de l'entreprise, tout en dissuadant les mauvais comportements ou les tentatives de contournement du système.


8. Une tendance récente consiste à élargir les politiques de récupération afin d'inclure les cas de violation des politiques de l'entreprise (y compris, par exemple, les politiques anti-harcèlement) ou d'autres comportements susceptibles de nuire à la réputation de l'entreprise. Toutefois, si ces politiques sont si larges qu'elles ont peu de chances d'être réellement appliquées par l'entreprise, elles peuvent créer des problèmes du point de vue des relations publiques dans le cas où une entreprise pourrait récupérer une rémunération, mais choisit de ne pas le faire.  Par conséquent, s'il peut être avantageux d'utiliser une politique de récupération pour aider à faire respecter les politiques de l'entreprise et décourager les mauvais comportements des employés et des dirigeants, cette politique doit néanmoins être suffisamment adaptée pour éviter de mettre l'entreprise dans une position difficile lorsqu'elle constate un comportement qu'elle ne considère pas comme justifiant une récupération.


9. Les entreprises qui envisagent d'adopter ou d'étendre des politiques de récupération des rémunérations doivent s'assurer que ces politiques sont cohérentes avec leurs autres documents relatifs à la rémunération des dirigeants. Par exemple, les entreprises doivent vérifier si leurs politiques de récupération couvrent les mêmes types de comportements que les dispositions de leurs contrats de travail relatives aux licenciements « pour motif valable ». Les entreprises doivent également s'assurer que leurs accords standard de séparation et de libération tiennent compte des éventuelles récupérations de rémunérations après la cessation d'emploi.  Par exemple, si un accord de libération est mutuel (non seulement l'employé licencié libère l'entreprise, mais l'entreprise libère également l'employé licencié), l'entreprise peut avoir renoncé à son droit d'appliquer ses politiques de récupération.  


10. Enfin, les entreprises doivent vérifier leurs contrats de travail afin de déterminer s'ils contiennent des obligations relatives aux primes de performance. Les contrats de travail peuvent contenir certaines garanties concernant la rémunération basée sur la performance, telles que le fait que les objectifs de performance seront basés sur l'EBITDA ou seront établis et communiqués dans les 90 jours suivant le début de l'année, ou que le dirigeant sera autorisé à percevoir une prime pouvant atteindre 200 % de l'objectif.  Lorsque les entreprises s'écartent de ces obligations contractuelles, elles s'exposent à d'éventuelles poursuites judiciaires si la rémunération liée à la performance est inférieure ou différente de ce que le dirigeant attendait sur la base de son contrat.

Ces 10 suggestions figuraient parmi les « dix points clés » sur divers sujets liés à la gouvernance d'entreprise développés lors du National Directors Institute (NDI) récemment organisé par Foley. Pour plus d'informations sur le NDI, veuillez consulter le lien ci-joint.