L'art de la sortie – Qu'advient-il de la culture startup après une fusion ou une acquisition ?

Cet article a été initialement publié sur Westlaw.com le 12 avril 2021.

Réussir à vendre votre start-up à un acteur plus important ou aider votre grande entreprise technologique ou pharmaceutique à acquérir une nouvelle start-up innovante et prometteuse est un indicateur de réussite dans la Silicon Valley mondiale en 2021.  Les fusions et acquisitions font partie intégrante du cycle de vie des entreprises, en particulier dans les secteurs des technologies et des sciences de la vie, où de nombreuses entreprises établies se développent sur de nouveaux marchés en rachetant des start-ups innovantes dans des domaines émergents. Mais l'intégration d'une petite start-up dans une entreprise beaucoup plus grande peut s'avérer difficile, généralement parce que la grande entreprise fonctionne avec davantage de processus et de structures, tandis que la start-up repose sur des valeurs profondément ancrées. Une combinaison réussie se caractérise par la formation d'une vision commune de la culture et des valeurs partagées.

Qu'est-ce que la culture ? Dans le cadre de notre travail auprès de dizaines de start-ups, d'entreprises en pleine croissance et de grandes entreprises internationales, nous observons la culture de l'intérieur et de l'extérieur. Nous constatons l'existence de valeurs, de croyances et d'hypothèses communes, nouvelles ou anciennes, largement implicites, qui influencent les comportements, les attitudes et les orientations. En d'autres termes, la culture d'entreprise correspond à la manière dont les employés, en tant que groupe, pensent et agissent. Parfois, les différences culturelles peuvent devenir suffisamment importantes pour compromettre l'intégration.

À titre d'exemple simple, une petite start-up peut avoir des tables de ping-pong dans la salle de pause et offrir des sushis à tout le monde le vendredi midi. Ces petites attentions ont moins de chances de perdurer dans une grande entreprise à la culture plus stricte, de sorte qu'une fusion entre les deux sociétés pourrait entraîner des désaccords entre « plaisir » et « sérieux ».  Si les conflits liés aux avantages sociaux peuvent frustrer les employés, les différences culturelles peuvent être beaucoup plus graves, comme la manière dont les dirigeants prennent leurs décisions ou dont les managers interagissent avec leurs subordonnés.

La première étape pour concilier les différences culturelles consiste à les identifier. Parfois, les personnes extérieures constituent les ponts les plus importants entre les cultures, car elles n'ont aucun intérêt à voir prévaloir un point de vue plutôt qu'un autre. Envisagez de faire appel à des personnes clés des deux entreprises pour travailler sur les différences culturelles et décider comment les concilier. Cette équipe d'intégration culturelle doit examiner les principales différences, ce qui peut être conservé et ce qui doit être changé.

Au début du processus d'intégration, demandez à l'équipe de commencer à identifier le mode de fonctionnement de chaque entreprise. Le style de gestion est un aspect important, mais vous devez également tenir compte de la manière dont les employés interagissent entre eux et avec leurs responsables. Essayez d'identifier les hypothèses implicites des deux entreprises. Une fois ces hypothèses identifiées, déterminez celles qui correspondent aux objectifs et à la vision de l'entreprise fusionnée. Conservez ce qui est utile. Changez ce qui ne l'est pas.

Tout au long du processus, veillez à ce que l'équipe chargée de l'intégration communique clairement ce qui se passe et pourquoi. Mais ne vous contentez pas d'imposer les changements qui seront apportés. Demandez sincèrement l'avis des employés des deux entreprises et tenez-les informés. Beaucoup de gens se méfient du changement, mais la transparence et la volonté d'écouter permettront d'éviter d'aliéner qui que ce soit, ce qui encouragera les employés à rester.

Lorsque l'intégration culturelle est bien gérée, la société issue de la fusion bénéficie des atouts des organisations d'origine. McKinsey souligne qu'« une fusion offre une occasion unique de transformer une organisation nouvellement fusionnée, de façonner sa culture en fonction des priorités stratégiques et d'assurer sa santé et sa performance pour les années à venir ». 

Saisissez cette opportunité et construisez une nouvelle culture d'entreprise qui profite à toutes les parties prenantes. La fusion d'une entreprise avec une autre société apporte un vent de fraîcheur tant sur le plan des talents que sur celui de la technologie. Mais il n'est pas facile de fusionner deux entreprises.

Idéalement, le processus d'intégration commencera avant même l'annonce de la transaction. Une fois celle-ci annoncée, identifiez les tâches à accomplir avant la clôture et prenez les décisions importantes dès le début afin de pouvoir agir rapidement le jour de la clôture.

Nouveaux dirigeants, nouvelle vision

Une nouvelle organisation doit être conçue autour de la vision commerciale de la société fusionnée et inclure les meilleurs éléments des deux organisations pour chaque poste. Sachez qu'une fois qu'une entreprise annonce son intention de fusionner, ses principaux clients et ses employés clés seront activement débauchés par vos concurrents. C'est pourquoi une entreprise qui fait l'objet d'une fusion ou d'une acquisition court un risque réel de perdre ses talents clés. Les fusions entraînent une période d'instabilité. Communiquer rapidement sur la nouvelle équipe de direction fusionnée et constituer des équipes conjointes peut contribuer à endiguer la vague potentielle de fuite des cerveaux. Tout retard peut conduire les acteurs clés à quitter l'entreprise avant la conclusion de l'accord.

Une entreprise, une culture

Les combinaisons réussies prennent les meilleurs éléments de deux cultures et les fusionnent. Bien que chaque acheteur et vendeur commence le processus avec une culture et un ensemble de valeurs distincts qui régissent les interactions quotidiennes de leurs employés, la société fusionnée doit s'engager à respecter la vision et la culture que vous souhaitez voir émerger de l'intégration. Une fois le consensus atteint sur ces valeurs et cette culture, elle peut alors les mettre en pratique de manière proactive. Les dirigeants de l'entreprise doivent donner l'exemple des comportements souhaités et faire preuve de transparence.

Encourager de nouveaux comportements

Pour conserver les meilleurs talents après une fusion ou une acquisition, il est essentiel de revoir les mesures incitatives et la rémunération. Identifier les contributeurs clés, tant sur le plan historique que futur, et les rémunérer en conséquence est devenu une science. Cela est important non seulement pour les dirigeants, mais aussi pour les employés.

Lors d'une acquisition importante, l'entreprise exige beaucoup de ses dirigeants, alors que les perspectives de ces derniers peuvent être incertaines. Rémunération au rendement. La formule est simple : les contributions passées sont récompensées en espèces, tandis que les contributions futures devraient être récompensées en actions.  La rémunération est un outil puissant tant dans la phase d'exécution préalable à la clôture que dans l'intégration postérieure à la clôture. Les primes de fidélisation et les incitations à la transition sont généralement utilisées pour compléter d'autres programmes d'incitation ou d'indemnisation qui pourraient déjà être en place. Les primes de fidélisation sont généralement acquises à des étapes spécifiques, tandis que les incitations à la transition sont souvent acquises en fonction de la réalisation d'objectifs spécifiques. Ensemble, elles constituent une combinaison puissante.

Les considérations postérieures à la clôture peuvent impliquer la mise en place d'un tout nouveau programme pour la nouvelle entreprise et l'évaluation de l'adéquation des participations des dirigeants dans la nouvelle organisation. Cela comprend l'alignement des niveaux de rémunération, des paramètres et de la conception des plans de primes, ainsi que des mécanismes d'incitation à long terme et d'acquisition des droits sur les derniers objectifs commerciaux.

Il est essentiel d'examiner l'historique et l'approche de l'entreprise en matière de rémunération et de déterminer si cela reflète les objectifs stratégiques des nouvelles entreprises. Si des changements salariaux sont justifiés, le temps permettra d'évaluer si les cadres peuvent assumer les responsabilités accrues et contribuer à gérer l'impact global sur les coûts de l'organisation.

Dans la conception de la culture et des valeurs, la récompense des performances passées et l'incitation à la responsabilité pour les indicateurs de performance futurs régiront les comportements à venir. Concevoir le succès relève en partie de l'art et en partie de la science et de l'exécution.