Épisode 19 : Tendances dans le secteur des soins de santé et enseignements tirés de l'expérience du Commonwealth

Dans cet épisode, Larry Vernaglia, associé chez Foley, s'entretient avec Steve Walsh, président-directeur général de la Massachusetts Health & Hospital Association (MHA), pour parler du secteur des soins de santé. S'appuyant sur ce qu'ils ont tous deux observé à l'échelle nationale et locale au cours des vingt derniers mois, ils discutent des tendances actuelles et futures en matière de financement et de politique de santé, de la facturation surprise, de la réponse à la pandémie de COVID et de la récente obligation de vaccination, ainsi que de la crise de pénurie de main-d'œuvre dans l'ensemble du secteur des soins de santé.

Larry Vernaglia est associé et avocat spécialisé dans le domaine de la santé chez Foley & Lardner LLP, où il occupe le poste de directeur du département des équipes sectorielles du cabinet, chargé de la stratégie globale et de la direction de toutes les équipes sectorielles. Auparavant, il a occupé pendant huit ans le poste de directeur de l'équipe sectorielle Santé du cabinet. Lawrence représente des hôpitaux, des systèmes de santé, des centres médicaux universitaires et divers autres prestataires de soins de santé. La pratique de Lawrence couvre les questions réglementaires et transactionnelles, notamment les conseils et les recours en matière de conformité aux remboursements Medicare/Medicaid ; les fusions, acquisitions et financements ; les questions réglementaires au niveau des États, notamment les licences, les changements de propriété et les CoN/DoN ; les recours en matière d'enquête/certification ; les analyses de fraude et d'abus/loi Stark ; les contrats de soins gérés ; et la planification générale des entreprises et des activités dans le domaine des soins de santé. Il est conseiller politique externe pour la Massachusetts Health & Hospital Association.

Steve Walsh a rejoint la Massachusetts Health & Hospital Association (MHA) en tant que président-directeur général en novembre 2017. Membre de l'American College of Health Care Executives (ACHE), M. Walsh occupait auparavant le poste de directeur exécutif du Massachusetts Council of Community Hospitals (MCCH), une organisation qu'il dirigeait depuis 2014. Au cours de son mandat, M. Walsh a travaillé avec des dirigeants d'établissements de santé du Massachusetts afin de promouvoir et de stimuler des changements innovants dans la prestation des soins de santé, les politiques et la réglementation. Avant de rejoindre le MCCH, M. Walsh a effectué six mandats à la Chambre des représentants du Massachusetts et a été nommé président de la commission de la Chambre sur le financement des soins de santé en 2011. Il a supervisé la rédaction et l'adoption de la loi historique de 2012 sur la réforme du paiement des soins de santé du Commonwealth, le chapitre 224. Cette législation a encouragé l'utilisation de méthodes de paiement alternatives et l'investissement dans la santé communautaire, tout en favorisant l'autonomisation des patients et les soins primaires. Il a également participé à la rédaction du chapitre 288 des Acts of 2010, la législation du Commonwealth sur les soins de santé pour les petites entreprises.

Nous vous encourageons à écouter le podcast dans son intégralité.

Veuillez noter que la transcription de l'interview ci-dessous n'est pas mot pour mot. Nous faisons de notre mieux pour vous fournir un résumé de ce qui est abordé pendant l'émission. Merci de votre compréhension et bonne écoute !

Larry Vernaglia

Je m'appelle Larry Vernaglia, je suis associé spécialisé dans le domaine de la santé au cabinet Foley and Lardner à Boston, et je suis très heureux d'être ici aujourd'hui en compagnie de mon ami Steve Walsh, président-directeur général de la Massachusetts Health and Hospital Association (MHA). Bonjour, Steve.

Steve Walsh

Salut, Larry. Merci beaucoup de m'avoir invité.

Larry Vernaglia

Nous sommes ravis de vous accueillir. Notre série de podcasts a déjà reçu plusieurs invités qui ont abordé des sujets parfois pointus, des questions commerciales spécifiques et des défis réglementaires. Nous souhaitons aujourd'hui prendre un peu de recul pour discuter du secteur hospitalier, de ce que nous avons vécu au cours des deux dernières années et de ce que l'avenir pourrait nous réserver. C'est l'objectif de notre conversation d'aujourd'hui, mais avant de commencer, je tiens à souligner que vous travaillez à la MHA depuis environ 2017. Vous êtes arrivé avec une expérience considérable dans le domaine des soins de santé et de l'administration publique. Racontez-nous un peu comment vous êtes arrivé ici.

Steve Walsh

J'ai passé 12 ans au sein de l'assemblée législative du Massachusetts, où j'ai terminé mon mandat en tant que président de la commission des finances de la santé. J'ai quitté cette fonction après avoir rédigé le chapitre 224 sur la santé, qui constituait notre loi sur la maîtrise des coûts. Je suis ensuite passé au Massachusetts Council of Community Hospitals, où j'ai représenté 23 prestataires communautaires, puis, il y a quatre ans, le 1er novembre prochain, à quelques jours seulement de cet anniversaire, je suis arrivé à la MHA. Nous avons fusionné avec le MCCH, et depuis, je vis une expérience formidable ici.

Larry Vernaglia

Avant votre arrivée, l'association a changé de nom, passant de Mass. Hospital Association à Mass. Health and Hospital Association. Y a-t-il eu également un changement dans sa mission ?

Steve Walsh

Je ne sais pas s'il s'agit d'un changement, je pense plutôt qu'il s'agit d'une évolution dans le domaine des soins de santé, n'est-ce pas ? Je pense que nous allons nous diriger vers une situation où les hôpitaux ne seront plus le seul centre d'intérêt. Les soins de santé se dispensent désormais en dehors des quatre murs de l'hôpital, et je pense que l'avenir sera très différent en ce qui concerne la manière dont nous fournissons nos services. Je pense que la MHA a décidé qu'il était temps de représenter l'ensemble du secteur des soins de santé, ainsi que tous les autres aspects liés à ce domaine. L'ajout de ce « H » supplémentaire était donc, à mon avis, une excellente initiative de la part de mon prédécesseur, qui change indéniablement notre façon d'envisager la prestation de services à nos patients.

Larry Vernaglia

Avant de nous tourner vers l'avenir, parlons du passé récent. Nous sommes aujourd'hui à Burlington, 20 mois après le début de la pandémie, et en plus de tous les problèmes auxquels les hôpitaux du secteur ont déjà été confrontés, nous avons dû faire face à une maladie qui a bouleversé l'ensemble du secteur et l'économie. Quels sont les principaux enseignements que le secteur hospitalier a tirés de cette expérience ?

Steve Walsh

Eh bien, je pense que nous sommes encore en phase d'apprentissage. Je veux dire, ces 20 derniers mois ont été longs. Je pense que nos prestataires de soins de santé, tant au niveau local que national, sont encore très impliqués dans cette situation, mais je pense que la chose que nous avons probablement apprise plus que toute autre, c'est qu'au bout du compte, lorsque la concurrence s'estompe et laisse place à la collaboration, on peut accomplir des choses extraordinaires pour ses patients et pour ses communautés. Je me souviens avoir d'abord entendu parler de la situation par mon collègue de l'État de Washington, puis avoir discuté avec des collègues de New York, puis du New Jersey, puis du Massachusetts. Ce qui est remarquable dans la façon dont la vague COVID s'est propagée, c'est qu'elle a touché différentes régions du pays à des moments différents, et que nous avons tous pu apprendre les uns des autres.

Et puis, au niveau micro, ici, 72 PDG se réunissaient chaque jour, partageaient leurs expériences et essayaient de trouver ensemble comment répondre aux besoins de l'État. Nous n'étions plus cet hôpital individuel, ce prestataire individuel, n'est-ce pas ? Nous étions l'hôpital du Commonwealth, partageant nos ressources, nos meilleures pratiques, nos lits, notre personnel, notre équipement, équilibrant la charge par région. C'est grâce à un effort remarquable de coopération et de collaboration de la part de certains des meilleurs esprits du secteur de la santé, ici et dans tout le pays, que nous avons réussi à surmonter cette épreuve. Et même si cela a été très douloureux, avec beaucoup de pertes et de tragédies, cela aurait pu être bien pire. Je pense que notre communauté médicale commence tout juste à sortir de cette crise, car nous sommes toujours confrontés à des pressions particulières qui subsistent depuis les défis réels de l'année dernière.

Larry Vernaglia

Au début de la pandémie, nos clients ont pu s'appuyer sur certaines des leçons tirées de l'attentat du marathon et sur une partie de la collaboration qui avait dû être mise en place à cette occasion. Avez-vous vu ces leçons se concrétiser pendant la pandémie ?

Steve Walsh

Je pense que oui. Je pense que nous avons beaucoup appris sur le tas. Je pense que les gens s'appuient vraiment sur leurs propres expériences individuelles, mais aucun d'entre nous n'était là il y a 100 ans. Nous n'avions pas cela sur quoi nous appuyer. Nous avons appris un peu d'histoire : Boston a une histoire unique à cet égard. Les dirigeants de notre communauté hospitalière ont su se rassembler et tirer parti de cette expérience. C'est assez remarquable, compte tenu de cette horrible journée du lundi du marathon.

Aucune des personnes transportées à l'hôpital n'a perdu la vie, et ils se sont vraiment mobilisés dans une situation d'urgence pour prodiguer des soins incroyables à ceux qui en avaient le plus besoin, et ils l'ont fait une fois de plus, mais même notre président du conseil d'administration actuel était médecin militaire. Il avait de l'expérience dans la mise en place d'hôpitaux de campagne. C'est ainsi qu'est né le D.C. Youth Center à Worcester, et que nous avons compris comment utiliser au mieux une salle de congrès pour traiter un grand nombre de personnes à la fois. Toutes ces expériences uniques que nos dirigeants apportent chaque jour à leur travail ont donc été pleinement mises à profit dans le cadre de cette initiative.

Larry Vernaglia

Parlons de la question de la collaboration que vous avez soulevée, car je pense que c'est l'un des aspects les plus fascinants de cette pandémie, et je trouve intéressant que vous ayez abordé ce sujet en premier. Y a-t-il des éléments de cette collaboration qui, selon vous, devraient perdurer après la fin de la pandémie, si jamais elle prend fin ?

Steve Walsh

Oui, je pense que cela doit survivre. Je pense que le travail d'un PDG d'hôpital – et je n'en suis pas un, et je ne voudrais pas être à leur place – et les défis auxquels ils sont confrontés au quotidien, mais c'est un travail assez solitaire. Et quand on repense à l'année écoulée, aux 20 derniers mois, nos PDG d'hôpitaux se sont rapprochés les uns des autres et de leurs communautés à bien des égards, alors qu'ils étaient les plus isolés et n'avaient pas la possibilité de se réunir en personne. C'est vraiment remarquable quand on y repense et qu'on se dit : « Eh bien, tout cela s'est passé lors d'une conférence téléphonique sur Zoom. »

À l'époque, nous sommes devenus très proches d'une femme de l'Iowa qui était notre standardiste pour nos réunions de 7 heures du matin. À la fin des neuf mois, nous la connaissions bien et nous avions les larmes aux yeux lorsque nous lui avons dit au revoir pour la dernière fois. C'est vraiment une question de collaboration. On espère que lorsque les Hatfield et les McCoy réapparaîtront dans l'esprit de la concurrence sur le marché, ils se souviendront de certaines des choses qu'ils ont vraiment appréciées, aimées et adorées dans le fait de travailler si étroitement ensemble contre cet ennemi commun. Je pense que c'est vraiment la clé de l'avenir des soins de santé, car nous avons beaucoup plus de points communs que de différences.

Larry Vernaglia

Y a-t-il d'autres leçons que la pandémie nous a enseignées et que nous souhaitons mettre en pratique en 2025, 2030 ?

Steve Walsh

Aujourd'hui encore, demain et après-demain, la leçon sur l'équité en matière de santé et le mauvais travail que nous avons accompli reste d'actualité, et je pense que c'était une leçon importante, dont personne n'est fier, mais que nos PDG prennent très au sérieux. Je suis très fier du travail que notre communauté accomplit actuellement, ainsi que du leadership de certains de nos principaux PDG, le Dr Betancourt et le Dr Churchwell — qui examinent nos conseils d'administration, nos communautés, nos patients, s'assurent que notre personnel, nos conseils d'administration et nos administrateurs reflètent les patients et les communautés qu'ils servent, et veillent à ce que nous fournissions les meilleurs soins possibles, quel que soit le code postal où vous vivez.

Il n'aurait pas fallu une pandémie. Il n'aurait pas fallu le meurtre de George Floyd. Il n'aurait pas fallu tant de choses pour en arriver là, mais nous y sommes, et c'est une bonne chose. Il n'y a donc pas de lendemain lorsqu'il s'agit de travailler sur les questions d'équité en matière de santé et d'injustice raciale. C'est un problème d'aujourd'hui et un problème quotidien, et je pense que nos PDG l'ont bien compris. Je considère cela comme le revers de la médaille d'une situation dont nous n'étions pas très fiers et que nous avons réalisé devoir améliorer.

Larry Vernaglia

C'est un excellent point. Réfléchissons à d'autres tendances que vous observez actuellement dans le secteur, d'autant plus que l'administration Biden vient tout juste d'entrer en fonction. Peut-être pourriez-vous, de votre point de vue, nous donner une idée des tendances fédérales importantes auxquelles le secteur devrait prêter attention, notamment en matière de remboursement ou même d'application de la loi ?

Steve Walsh

Eh bien, je pense que le grand problème qui existait avant l'arrivée du président Biden, et qui persiste aujourd'hui, est celui des factures surprises, n'est-ce pas ? La loi « No Surprise Act ». Je pense que tout le monde s'accorde à dire que les patients doivent être au centre des préoccupations. Ils doivent être protégés contre les factures surprises. On ne peut pas bénéficier de services et recevoir ensuite par courrier une facture de plusieurs milliers, voire dizaines de milliers de dollars pour quelque chose dont on n'avait pas connaissance, qui ne nous avait pas été expliqué en détail, que nous n'avions pas approuvé, en raison d'un désaccord entre un prestataire et un payeur, et sous la direction de notre propre membre du Congrès, Rich Neal, nous avons pensé qu'un excellent compromis avait été trouvé par la commission des voies et moyens et adopté par le Congrès sur la facturation surprise, et qu'il s'inspirait un peu du modèle new-yorkais, qui est un modèle d'arbitrage.

Vous mettez votre meilleure offre finale sur la table, vous vous rapprochez autant que possible du milieu, et il n'y a pas de paiement par défaut qui semble profiter à l'une ou l'autre partie. C'est ce qui vous rapproche le plus du 50/50 ou du 51/49, et cela reste important. Et à partir du 1er janvier, dans ce pays, il n'y aura plus de factures surprises pour les patients. Ce sera un grand jour. C'est une étape importante. Je pense que nous sommes inquiets quant à la manière dont cela évolue actuellement dans le processus réglementaire, et nous nous demandons si l'intention est bien celle que nous pensons que la commission des voies et moyens avait lorsqu'elle a adopté le projet de loi. C'est donc quelque chose que nous surveillons de très près. Je pense que l'autre grande question est que nos hôpitaux n'ont pas lésiné sur les dépenses. Et en pleine pandémie de COVID, il est vraiment difficile de parler de finances. N'est-ce pas ?

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

Je veux dire, les hôpitaux du Massachusetts, et je sais que mes collègues à travers le pays, ont volontairement pris la décision de réduire les services non urgents, n'est-ce pas ? Ils ont pratiquement fermé leurs portes. N'est-ce pas ?

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

Volontairement, parce qu'ici, au moins, nous avons 14 555 lits d'hôpital. Nous avons dû transférer ces patients afin de pouvoir répondre aux besoins de ceux qui allaient arriver en cas de recrudescence. Donc, si votre communauté n'était pas touchée par la COVID, vous n'aviez rien à faire. Vous aviez juste des factures à payer. Si vous en aviez, vous essayiez de trouver un moyen de vous en sortir et de survivre financièrement, et c'est quelque chose dont nous n'avons pas parlé, car nous parlions des pertes humaines. Le gouvernement fédéral et notre délégation nous ont donc été d'une aide précieuse. Le financement prévu par la loi CARES a littéralement sauvé la vie de la communauté hospitalière, mais ici, et je sais que c'est le cas dans tout le pays, mais ici seulement, il nous manque encore environ 1,8 milliard de dollars si l'on tient compte de tous les financements fédéraux et étatiques.

Cela reste donc un défi de taille, et encore une fois, pas seulement pour le secteur des soins de santé, car je suis parfaitement conscient que d'autres secteurs sont également touchés. Il se trouve que je représente celui-ci, et il se trouve que c'est celui qui a dû se mobiliser pendant la COVID pour répondre aux besoins de nos communautés. C'est pourquoi nous pensons vraiment qu'il y aura et qu'il devrait y avoir des financements supplémentaires au fil du temps pour stabiliser l'atout le plus important de toute communauté, à savoir son hôpital. N'est-ce pas ? Du point de vue de l'emploi, de la philanthropie et de la qualité de vie, votre hôpital local est l'élément le plus important du tissu social de cette communauté, et nous devons nous assurer qu'il reste intact.

Larry Vernaglia

Il s'agissait donc clairement de l'impact financier pendant la pandémie, dont nous ne sommes pas encore sortis, et je sais que la structure des coûts pour le secteur continue de grimper en flèche. Tout est plus cher, de la main-d'œuvre aux fournitures, en passant par les pansements et tout le reste. Alors que vous envisagez les 12 ou 24 prochains mois du point de vue des hôpitaux, quelles sont les principales menaces auxquelles ils doivent prêter attention ?

Steve Walsh

Nous continuons à prêter attention, je dirais, à quatre éléments clés, d'un point de vue clinique et politique dans les hôpitaux, et je pense que c'est exactement la même liste de quatre éléments dans tout le pays. Le premier est le personnel. Cela n'est pas différent des autres secteurs. D'accord ? Si vous allumez CNN, ce matin même, vous entendrez parler d'une pénurie de jouets, qui semble s'améliorer légèrement. Ils recommencent à produire des jouets. Il y a une pénurie de chauffeurs routiers, d'arbres de Noël, de papier toilette, et lorsque les gens ne se présentent pas au travail à l'usine, nous produisons moins de gadgets et nous en vendons moins.

Quand ils ne se présentent pas au travail à l'hôpital, quelqu'un attend aux urgences, et cette personne est la mère, le père, le fils ou la fille de quelqu'un. C'est un secteur extrêmement difficile, car il faut être capable de donner la priorité aux soins prodigués à ceux qui viennent vous demander de l'aide. Lorsque vous ne disposez pas du personnel nécessaire pour le faire, cela devient vraiment un défi pour l'ensemble de votre mission, et les problèmes de personnel dans tout le pays sont actuellement un énorme problème. Il n'y a qu'un seul hôpital dans le Massachusetts, un seul système, qui compte 1 800 postes vacants à l'heure où nous parlons, et c'est donc la principale menace qui pèse sur notre capacité à répondre aux demandes de notre population de patients.

Donc, si vous avez encore des patients atteints de COVID à l'hôpital et que vous êtes confrontés à un problème de main-d'œuvre, vous vous retrouvez dans une situation quelque peu catastrophique où tout le reste arrive aux urgences, sous forme de soins différés, d'interventions chirurgicales non urgentes qui n'ont pas eu lieu au cours des 20 derniers mois, tout le monde est un peu plus malade, les cas aigus sont un peu plus nombreux et nos hôpitaux sont pleins. Même si vous pensez que la COVID est terminée et que nous sommes entrés dans une nouvelle normalité, nous comprenons. Les gens veulent désespérément que la COVID soit derrière nous, n'est-ce pas ?

Nous avons perdu deux ans de notre vie. Nous comprenons cela, mais ce n'est pas le cas pour le secteur de la santé. Ils sont donc toujours confrontés à ces problèmes de capacité, où un seul événement catastrophique pourrait suffire à mettre l'hôpital en difficulté et à l'empêcher de répondre à la demande. La semaine dernière, dans le Massachusetts, il n'y avait plus de lits en soins intensifs, ce qui est très préoccupant. Nous travaillons en partenariat avec d'autres États, et le troisième problème reste donc le COVID, avec certains patients atteints de COVID qui restent hospitalisés longtemps, et enfin, le dernier problème est cette épidémie autour de la santé comportementale.

Et encore une fois, c'est quelque chose qui est apparu pendant la pandémie et qui s'est aggravé depuis que nous avons mis en place un nouvel outil permettant à nos membres d'évaluer les frontières chaque semaine, et il y a 653 frontières. 653 personnes dans nos services d'urgence, rien que dans le Massachusetts, attendaient la semaine dernière un lit ou des services de santé comportementale. Ce n'est pas une bonne prise en charge, ce n'est pas une bonne prise en charge pour ces patients. Ce n'est pas bon pour le personnel de l'hôpital. Ce n'est pas bon pour le système de santé, et nous devons donc remédier à cette situation. L'administration du gouverneur Baker a donc fait un travail formidable en faisant de cette question une priorité. Le législateur s'y emploie grâce à un financement Harper, mais la crise sanitaire est réelle, elle touche tout le pays, et nous devons y consacrer la même attention, la même énergie et la même vigilance que nous avons accordées à la lutte contre la COVID il y a un an.

Larry Vernaglia

Revenons à votre principale préoccupation actuelle, que vous avez associée au recrutement, et vous avez mentionné un hôpital qui comptait 1 800 postes vacants. Je le constate dans mon propre cabinet, et lorsque nous examinons le marché du travail à l'échelle nationale, mais ici dans le Massachusetts en particulier, une chose qui ressort est notre grève des infirmières à St. Vincent's à Worcester, qui approche maintenant les huit mois, ce qui est probablement la grève la plus longue - certainement la plus longue grève de l'histoire du Massachusetts - dans le pays. Que devons-nous en penser ? Où cela va-t-il aboutir ?

Steve Walsh

Nous avons besoin d'une solution, n'est-ce pas ? St. Vincent's est un excellent hôpital, sûr, doté d'installations de grande qualité et d'une direction compétente. Ils ont tout mis en œuvre pour mettre fin à cette grève, et il y a 100 lits inutilisés dont le centre du Massachusetts a désespérément besoin. Il y a beaucoup d'infirmières talentueuses qui travaillent en dehors de l'hôpital. Elles devraient être à l'intérieur de l'hôpital, et quand on ajoute à cela les défis liés à la capacité d'accueil et au personnel, cela devient un énorme problème. Nos PDG ont pris des mesures pour relever le défi de la main-d'œuvre, ils comprennent. Ils comprennent que la situation est différente, que nos soignants ont donné tout ce qu'ils avaient au cours des 20 derniers mois. Ils sont fatigués, n'est-ce pas ?

Il y a donc un tout nouvel effort pour vraiment comprendre le burnout des cliniciens d'une manière différente de ce qui a été fait jusqu'à présent. Nous avons un PDG qui raconte avoir vu une infirmière à l'extérieur de l'hôpital après son service, enlever sa blouse, ses chaussures, son bonnet, les mettre dans un sac poubelle et enfiler des vêtements propres avant de monter dans sa voiture. Et ce PDG a déclaré : « Cette infirmière ne faisait pas cela avant la COVID. »

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

C'est différent. Nous comprenons cela, mais en même temps, nous devons continuer à répondre aux demandes des patients, et pour cela, nous devons mieux comprendre notre personnel. Nous y parvenons grâce à la flexibilité des travailleurs, à la réduction de l'épuisement professionnel, à des avantages tels que la garde d'enfants, des horaires flexibles, en essayant d'ajouter des incitations supplémentaires, en recrutant de nouvelles personnes. Nos équipes font beaucoup de choses pour prendre soin de nos soignants, mais le fait d'avoir des infirmières en dehors des murs de l'hôpital qui devraient être à l'intérieur n'aide évidemment personne, et cela est encore aggravé par ce problème temporaire de personnel infirmier.

Larry Vernaglia

Bien sûr.

Steve Walsh

J'ai parlé de l'appel de l'État de Washington, puis de New York, du New Jersey et du Massachusetts. Lorsque la COVID a frappé pour la première fois, elle a touché différents États à des moments différents. C'est ce qui nous a permis de répondre à la demande. C'est ce qui nous a permis d'apprendre les uns des autres. À l'heure actuelle, le problème est que la pénurie de main-d'œuvre touche les 50 États en même temps. Donc, si nous ne sommes pas prêts à payer deux, trois ou quatre fois plus cher que ce que facturent les agences de soins infirmiers temporaires pour pouvoir répondre aux demandes de nos patients, 49 autres États le feront, ce qui a entraîné une augmentation du coût de la main-d'œuvre. Vous êtes donc confrontés à cette pénurie de main-d'œuvre, n'est-ce pas ? À cela s'ajoutent une longue grève, le coût élevé du personnel infirmier temporaire et les défis financiers dont nous avons parlé. C'est cela la menace. C'est cette nouvelle menace qui empêche nos PDG de dormir la nuit.

Larry Vernaglia

Mais cet argent ne va pas dans les poches des infirmières. Une grande partie de cet argent reste dans les caisses de ces agences.

Steve Walsh

C'est certainement vrai, n'est-ce pas ? Je veux dire, ce n'est pas un passage direct, bien sûr, mais encore une fois, c'est l'un de ces éléments intéressants que votre cabinet comprend certainement aussi bien que n'importe qui d'autre, étant donné votre implication dans ce domaine. Le défi que nous avons avec les agences d'infirmières temporaires, et je pense que le procureur général ici, le ministère de la Santé publique a essayé de réglementer ce que ces agences d'infirmières pouvaient faire.

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

Mais si vous exercez trop de pression sur ce ballon, ils iront ailleurs. Et vous vous retrouverez alors avec la perte de ces travailleurs qui auraient autrement été là, donc le pouvoir est vraiment entre les mains des entreprises en ce moment, et cela nécessite une réponse fédérale. Nous avons besoin d'un programme fédéral, afin que tout le monde soit sur un pied d'égalité en matière de main-d'œuvre temporaire.

Larry Vernaglia

L'une des aggravations les plus marquées de la pénurie de personnel a été la réaction à la vaccination obligatoire des employés. Et chaque matin, votre rapport Modern Healthcare vous indiquera combien de personnes sont absentes dans chaque hôpital pour avoir refusé de se faire vacciner. Quelle est la situation ici, dans le Massachusetts, et peut-être par rapport à ce que vous observez dans d'autres États et juridictions ?

Steve Walsh

Je pense que nous avons fait du très bon travail dans le Massachusetts. Je pense qu'il y a eu beaucoup d'éducation, beaucoup de discussions, beaucoup d'incitations, de pressions, d'efforts et d'aide, mais je pense que c'est un domaine dans lequel le gouverneur Baker a pris les devants, et où en sommes-nous ? Nous sommes dans le top 5 national, et la campagne de vaccination s'est bien déroulée. Et cela grâce à notre communauté de soins de santé. Nous avons été leaders dans la vaccination contre la grippe. Je pense que notre communauté médicale comprend et apprécie cela. Dans chaque entreprise, il y aura toujours des personnes qui, pour une raison ou une autre, décideront de ne pas se faire vacciner, ou qui voudront simplement aller à l'encontre des règles en vigueur.

Je pense qu'à mesure que les délais approchent, nous nous rapprochons de plus en plus des 99 % dans la plupart de ces établissements, et c'est préoccupant. Je pense que nos dirigeants sont confrontés à un dilemme très difficile : faire ce qui est juste pour les patients et le vaccin. N'est-ce pas ? Nous avons la responsabilité de protéger nos patients, de protéger nos employés, de protéger les familles qui viennent rendre visite à ces patients à l'hôpital au moment où ils en ont le plus besoin. Nous devons nous attendre à ce que nos employés se fassent vacciner et restent en bonne santé. Je veux dire, la science a prouvé que c'est la bonne chose à faire, alors que leur principale préoccupation, celle qui les empêche de dormir la nuit, c'est le personnel, n'est-ce pas ?

Larry Vernaglia

Steve, je sais que le conseil d'administration de MHA a pris des mesures audacieuses en matière de vaccination et que ses membres souhaitaient réfléchir individuellement à la question. Quel était leur point de vue ?

Steve Walsh

Oui. Ils ont estimé que c'était tellement important pour la santé et la sécurité, leur personnel et leurs communautés, que je suis très fier du travail qu'ils ont accompli. Ils se sont engagés à mettre en œuvre chacun de manière indépendante une politique de vaccination obligatoire.

Larry Vernaglia

Et en combien de temps ont-ils pu le faire ? Certains ne l'ont probablement pas encore mis en œuvre.

Steve Walsh

Oui. Tous sauf deux ont fait leur annonce, les dates varient, et ils y travaillent actuellement, mais plus de la moitié des hôpitaux ont déjà atteint leurs dates cibles pour la vaccination obligatoire et obtiennent d'excellents résultats auprès de leur personnel.

Larry Vernaglia

C'est génial. Steve, parlons maintenant de l'avenir des hôpitaux dans le secteur de la santé. Vous avez mentionné, lorsque vous avez évoqué les enseignements tirés de la pandémie, que l'hôpital n'était peut-être pas seulement quatre murs et quelques lits. Je vous prends au mot, mais si vous considérez que le rôle de l'hôpital est plus large qu'il ne l'était historiquement, comment voyez-vous son évolution ?

Steve Walsh

Oui. C'est quelque chose auquel nous réfléchissons beaucoup, n'est-ce pas ? Et je pourrais encore avoir 31 patrons qui pensent que c'est quatre murs dans un hôpital, juste pour être clair. Non. Écoutez, si vous entrez dans n'importe quelle pièce où se trouvent des professionnels de santé vraiment intelligents, ils essaient de comprendre à quoi ressemblera l'avenir, où il va, et c'est en dehors des murs, et si vous regardez les défis en matière de capacité, en ce moment, nous diffusons des messages d'intérêt public pour dire aux gens de ne pas se rendre aux urgences si ce n'est pas une urgence. N'est-ce pas ?

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

Consultez votre médecin traitant, un service d'urgence ou un autre établissement de soins, afin de boucler la boucle. Je veux dire par là que nous revenons aux visites à domicile. L'ancienne méthode est la bonne. Le médecin disait : « Prenez deux aspirines et appelez-moi demain matin », car la plupart des problèmes ont disparu le lendemain. Je pense que nous revenons aujourd'hui à ce type d'environnement où de plus en plus de choses se passent à domicile. Mais comment faire ? Il faut s'y prendre intelligemment. Nous avons mis en place la télémédecine, car nous y étions contraints pendant la pandémie dans le Massachusetts, et d'autres endroits ont également fait du bon travail dans ce domaine. Cela a pris environ quatre minutes. N'est-ce pas ?

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

Et nous en discutons, nous en débattons depuis 14 ans. Donc, quand on veut, on peut, et aujourd'hui, le Massachusetts fait un excellent travail en utilisant la télémédecine. Et maintenant, quelle est la prochaine étape ? Nous avons une loi qui a été votée il y a quelques années. Nous ne l'avons jamais utilisée aussi bien que nous le pourrions dans le domaine des soins de santé mobiles intégrés. Vous appelez le 911, l'ambulance arrive chez vous, ils n'ont pas besoin de vous déplacer. Faisons le triage sur place, à votre domicile. Appelons un médecin. Déterminons quel est le meilleur endroit pour vous.

Je ne sais pas si c'est l'hôpital. C'est possible, et si c'est le cas, savez-vous où vous allez ? À l'hôpital, mais peut-être dans un cadre communautaire. Peut-être s'agit-il d'un service ambulatoire. Peut-être s'agit-il d'un triage, et un rendez-vous a été pris chez votre médecin traitant. Je pense donc que nous nous dirigeons vers une situation où nous devons repenser l'ensemble du paysage des soins de santé. Maintenant, l'autre chose à faire, et pour revenir un peu à notre discussion financière précédente, c'est que lorsque vous pensez différemment, comment payez-vous différemment ? Et nous avons un système très compliqué pour la façon dont nous payons les soins de santé. Et je pense que le défi sera presque aussi grand que celui de fournir les soins, à savoir comment être remboursé pour les soins.

Larry Vernaglia

Lorsque vous avez évoqué votre expérience au sein du gouvernement, lorsque vous étiez membre de l'assemblée législative de l'État, vous avez mentionné votre rôle dans la rédaction du chapitre 224, notre projet de loi sur la maîtrise des coûts, et nos amis d'autres États considèrent le Massachusetts comme le précurseur du Romney Care, qui est devenu la colonne vertébrale de l'ACA, et nous sommes devenus très doués pour offrir des assurances maladie. Et nous cherchons toujours comment commencer à gérer les coûts. Est-ce l'une des techniques pour y parvenir ?

Steve Walsh

Je pense que oui. Je veux dire, il existe un certain nombre d'outils que les gens envisagent. Je pense qu'avant la COVID, il y avait vraiment une promesse d'une organisation de soins responsable qui répondrait différemment aux demandes des patients. Et si vous prenez le cas d'un patient qui présente des comorbidités et que vous le prenez en charge dans le cadre d'un paiement global, vous faites deux choses. Le prestataire obtient de bons résultats lorsqu'il prend en charge le patient de manière adéquate, et notre communauté est en meilleure santé. Il est donc tout à fait logique d'adopter une approche holistique envers le patient et d'utiliser un modèle basé sur le risque pour dire : « Nous pouvons faire mieux lorsque vous allez mieux. »

Mais il est difficile de passer de A à B dans ce domaine. Je veux dire, nous essayons depuis longtemps, et vous êtes toujours dans cette situation où les contrats historiques avec les assureurs sont en quelque sorte figés, et c'est sur cela que repose le système. Nous devons envisager les choses différemment. Je pense que le Massachusetts a fait du bon travail, sans être exceptionnel, en matière de contrôle des coûts par rapport au reste du pays. Cela ne signifie pas que nous avons atteint notre objectif chaque année, mais nous nous en sommes approchés.

Et je pense que maintenant, vous verrez la Commission de la politique de santé et d'autres instances ici présentes se pencher sur l'évolution du chapitre 224 et sur les prochaines étapes à suivre, mais ces prochaines étapes doivent inclure la manière dont nous pouvons prendre soin au mieux de nos patients dans différents contextes de soins, grâce à un modèle différent, qui permette à nos hôpitaux de continuer à survivre et à prospérer, tout en s'assurant que les cas qui s'y trouvent sont ceux qui en ont le plus besoin.

Larry Vernaglia

Qu'auriez-vous souhaité que nous fassions en matière de maîtrise des coûts, mais que nous n'avons pas pu faire en raison des réalités politiques ? Si vous aviez une baguette magique, comment l'utiliseriez-vous ?

Steve Walsh

Ce qui me dérange encore, c'est cette simplification administrative. Réfléchissez-y : je n'ai jamais compris pourquoi je reçois mon relevé de carte de crédit par courrier une fois par mois. Il contient toutes les lignes correspondant à mes achats, ce que j'ai payé et mon solde, et il n'y a presque jamais d'erreur, mais si je vais chez mon médecin pour une consultation, je reçois quatorze courriers. Il y a une explication des prestations, ce que j'ai payé pour tel ou tel service, ce que j'ai payé pour la quote-part, ce qu'ils ont facturé, ce que la compagnie d'assurance a contracté, la différence, et cela pourrait être une facture équilibrée, si nous faisions une facture équilibrée, c'est ce qui sera radié. Pourquoi ? Pourquoi ? Et je suppose que si mon médecin me dit que j'ai besoin d'un service, n'ai-je pas besoin de ce service ?

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

Pourquoi quelqu'un dans les coulisses d'une compagnie d'assurance décide-t-il si j'ai besoin ou non de ce service ? Mon médecin vient de me dire que j'en ai besoin. Alors pourquoi dois-je maintenant passer par toute une série d'étapes pour l'obtenir ? Ce sont là des petits détails qui, selon moi, causent des désagréments au public et le frustrent lorsqu'il s'adresse à l'un de nos prestataires pour obtenir un service. Les gens ne comprennent pas ce que coûte un service, ce que cela leur coûtera, et s'ils pourront obtenir sans restriction ce dont leur médecin leur dit qu'ils ont besoin, qu'il s'agisse d'un médicament ou d'une intervention.

Et je pense que ce sont des choses sur lesquelles nous devrions tous travailler. Il n'y a rien de mal à cela, n'est-ce pas ? Je veux dire, cela nous rassemble tous. Et encore une fois, cette collaboration dont nous avons parlé au début de notre conversation pour dire qu'il s'agit des patients. Il ne s'agit pas de moi. Il ne s'agit pas de vous. Il s'agit des patients, et de ce qui est souvent un moment émotionnel lorsqu'ils sont malades ou qu'un être cher est malade et a besoin de soins. Nous devrions faire tout notre possible pour que cela soit aussi simple, fluide et efficace que possible pour eux.

Ainsi, dans tout ce que nous faisons, nous devrions nous dire : « Regardons cela du point de vue du patient, et si cela a du sens, faisons-le. Si cela n'a pas de sens, essayons autre chose. » Et je pense que, dos au mur face à la COVID, les dirigeants du secteur de la santé avec lesquels j'ai eu le privilège de travailler abordent leur quotidien de cette manière. Qu'est-ce que cela signifie pour nos patients ? Et lorsque cela se produit, notre système fonctionne mieux que tout autre dans le monde.

Larry Vernaglia

Alors que notre rencontre touche à sa fin, j'aimerais revenir sur un point que vous avez abordé concernant la maîtrise des coûts, à savoir la Commission des politiques de santé et certaines des structures bureaucratiques que nous avons mises en place dans le Massachusetts. Lorsque je voyage à travers le pays, les dirigeants des hôpitaux me posent des questions sur ce processus, sur les enseignements que nous avons tirés de nos actions et sur les changements qu'ils devraient envisager d'apporter lorsqu'ils mettent en place des programmes de maîtrise des coûts dans d'autres États. Auriez-vous des conseils à donner à vos collègues d'autres juridictions sur la manière dont ils devraient mener à bien ce processus ?

Steve Walsh

Oui, je pense que la plus grande erreur que nous avons commise dans le Massachusetts à cet égard concerne deux types de quasi-groupes qui examinent les soins de santé pour nous. D'autres États m'ont également interrogé à ce sujet, tout comme le directeur de la Commission des politiques de santé, David Seltz, qui fait un travail formidable. Nous avons le Centre d'information et d'analyse sur la santé, qui s'occupe en quelque sorte des calculs. Quelles ont été vos dépenses ? Avons-nous atteint l'objectif ? N'avons-nous pas atteint l'objectif ? Et puis il y a la Commission de la politique de santé, qui examine les politiques relatives à cet argent et prend des décisions sur la meilleure façon de contrôler le cadre.

Et le personnel de la Commission des politiques de santé est vraiment incroyable, talentueux, composé de professionnels dévoués, qui croient en la mission de fournir des soins abordables et accessibles aux patients, au Commonwealth. Je pense que nous avons mal structuré le conseil d'administration. Avec le recul, je pense que nous avons créé un conseil d'administration qui était en quelque sorte entièrement composé de bénévoles, qui essayaient de se protéger contre les conflits, afin qu'ils n'aient aucun lien avec les entités de soins de santé. Et je ne parle pas des prestataires ou des hôpitaux, mais aussi des payeurs ou de toute autre personne. Il y a des gens vraiment talentueux dans le Massachusetts qui travaillent dans des compagnies d'assurance, dans des centres de santé, dans l'industrie pharmaceutique, dans des hôpitaux, qui sont des parties prenantes, mais qui ont la capacité, le talent et le professionnalisme nécessaires pour faire la distinction entre ce qu'ils font pendant la journée et ce qui est le mieux pour l'industrie dans son ensemble.

Et je pense que les autres États, s'ils devaient suivre la même voie, devraient professionnaliser ce conseil d'administration de manière à ce qu'il soit clair qu'il s'agit du groupe de personnes qui gère les soins de santé pour le Commonwealth, et que nous allons rechercher les meilleurs éléments possibles, avec la meilleure expérience, quelle que soit leur affiliation. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de personnes vraiment talentueuses au sein de ce conseil. Cela ne veut pas dire qu'elles ne sont pas pleinement engagées et qu'elles n'ont pas fait du bon travail avec les outils dont elles disposent, mais quand on compare avec la Commission des jeux du Massachusetts, n'est-ce pas ?

Larry Vernaglia

D'accord.

Steve Walsh

Nous avons trois casinos. La Commission des jeux, un organisme professionnel à temps plein, gère ces casinos. Et je pense que si la commission de la politique de santé continue à fonctionner comme elle le fait actuellement, et qu'à l'avenir, elle aura peut-être encore plus de pouvoir pour aider à contrôler le marché des soins de santé, nous devrions nous inspirer de ce modèle, afin que ces commissaires, qu'ils soient les mêmes ou de nouveaux à l'avenir, soient présents à plein temps dans le fonctionnement et la gestion de ce secteur, car c'est ce qu'il mérite, ce qu'il exige de nous pour réussir.

Larry Vernaglia

Merci, Steve, d'avoir pris le temps de nous parler aujourd'hui. Nous apprécions tous que vous vous soyez rendu disponible et que vous ayez fait part de vos remarques pertinentes, non seulement pour nos hôpitaux ici dans le Massachusetts, mais aussi à l'échelle nationale. Nous apprécions vos efforts et nous sommes impatients de voir d'autres initiatives passionnantes émerger du Massachusetts, alors que nous traversons ensemble cette pandémie.

Steve Walsh

Merci, Larry. Merci. Ce fut une conversation très agréable. Je suis toujours ravi de discuter des questions difficiles du moment, et j'apprécie tout ce que vous faites, tant au sein du Commonwealth qu'à travers le pays, pour nos prestataires de soins de santé.