오늘의 의료법 팟캐스트 제3회를 소개합니다. 시의적절한 의료법 업데이트를 전해 드리는 이 프로그램은 매회 폴리 법률사무소 변호사가 의료계에 영향을 미치는 최신 법률 동향을 논의하기 위해 해당 분야의 전문가와 함께합니다. 본 팟캐스트는 특정 고객의 법률 문제를 다루지 않으며, 모든 의료 기관이 직면할 수 있는 주제를 다룬다는 점을 유의하시기 바랍니다.
이번 에피소드에서는 폴리 헬스케어 변호사인 자나 콜라릭이 PYA의 대표인 앤지 콜드웰을 만나 공정 시장 가치와 상업적 타당성, 그리고 이것이 의사 보수에 미치는 영향에 대해 논의합니다. 이 대화는 연방 의사 자기 추천 금지법(일명 '스타크 법') 및 연방 리베이트 금지법에 따른 공정 시장 가치와 상업적 타당성 분석에 영향을 미치는 실질적 고려 사항들을 심도 있게 다룹니다.
이 팟캐스트를 끝까지 들어보시길 권합니다.
다음은 이 팟캐스트의 대본입니다. PDF 버전을 여기에서 자유롭게 다운로드하실 수 있습니다.
아래 인터뷰 대본은 말 그대로의 내용을 그대로 옮긴 것이 아님을 알려드립니다. 진행자들이 다룬 내용을 요약하여 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 양해해 주셔서 감사드리며, 즐거운 시청 되시길 바랍니다!
팟캐스트 대본
야나 콜라릭
오늘 팟캐스트에서는 스타크 법 준수에 영향을 미치는 실용적 고려 사항, 즉 공정 시장 가치와 상업적 합리성에 대해 논의하겠습니다. 이 개념의 의미와 조직에 미칠 수 있는 영향 사례를 살펴보겠습니다. 법률 배경에 대한 상세한 설명은 다루지 않을 예정이니, 필요한 경우 저희에게 문의해 주시기 바랍니다. 본 포드캐스트는 공정 시장 가치와 상업적 타당성에 대한 고수준 논의에 초점을 맞춥니다. 오늘 함께 해주실 분은 PYA의 수석 컨설턴트인 앤지 콜드웰(Angie Caldwell)입니다. 앤지, 간단히 본인 소개와 경력을 말씀해 주시겠어요?
앤지 콜드웰
자나, 감사합니다. 저는 약 20년간 의료 분야에서 근무해 왔습니다. 지난 10~12년간은 주로 공정 시장 가치와 상업적 합리성에 기반한 의사 보수 체계에 집중해 왔으며, 특히 의사 보수 계획 설계와 함께 병원 및 의료 시스템이 다양한 유형의 계약을 검토하고 의사들을 고용, 의료 이사직, 전문 서비스 계약 등을 통해 통합하는 데 도움을 드리고 있습니다. 저는 PYA 탬파 사무소의 관리 책임자입니다.
야나 콜라릭
스타크 법과 공정 시장 가치 및 상업적 합리성에 대한 해석과 관련해 많은 변화가 있었습니다. 지난 10년간 상황이 어떻게 달라졌는지 설명해 주시겠습니까?
앤지 콜드웰
스타크 법은 환경 변화가 지속되고 수사 및 사건이 사법 시스템을 거쳐 진행됨에 따라 다소 복잡한 양상을 보이고 있으며, 의사 보상에 대한 관심은 계속해서 높아지고 있습니다. 새로운 합의가 이루어질 때마다 법 해석에 관한 새로운 교훈이 도출되며, 이는 다양한 계약을 통해 의사를 통합하고 보상하는 컴플라이언스 전문가 및 기관에 대한 압박을 가중시킵니다.
현재 스타크 법 개정 논의가 진행 중이며, 향후 일부 개혁이 예상되지만, 그 전까지는 현행 법률이 적용되며 우리가 매일 다루고 있는 법적 기준입니다.
야나 콜라릭
새로운 의사 계약, 알려지지 않은 생산성 문제, 또는 새롭게 대두된 지불자 구성 문제와 관련해 귀하가 직면했거나 해결을 요청받은 몇 가지 문제들에 대해 이야기해 봅시다. 해당 문제들과 그 복잡성이 어떻게 발생하는지에 대해 간략히 설명해 주시겠습니까?
앤지 콜드웰
물론입니다. PYA가 자주 받는 질문 중 하나는 의사 보상에 관한 고급 실무 제공자(APP) 처리 방법입니다. 많은 의사들이 APP의 도움을 받고 있습니다. 간단히 설명하자면, APP는 간호사 실무자 또는 대부분 의사 보조원을 의미합니다. 이러한 새로운 제공자들이 진료에 참여함으로써 의사의 생산성을 크게 높일 수 있습니다. 고용된 의사의 보상 모델 중 약 60~70%는 생산성을 기반으로 합니다. APP가 의사의 생산성에 어떤 영향을 미치는지 고려할 때, 핵심 질문은 다음과 같습니다: 의사는 정말로 생산성 기반 모델을 통해 개인적으로 수행한 업무의 RVU(상대 가치 단위)만으로 보상받고 있는가? APP는 의사 보상에 어떤 영향을 미치고 있는가?
[의사 보수에 대한 APPs의 영향]을 어떻게 바라보고 분석할 것인지에 대한 예시로는 업무 RVU가 어떻게 생성되는지 포함됩니다. 업무 RVU는 분할 공유(split-shared)를 기반으로 하는가, 아니면 부수적 서비스(incident to services)인가? 포괄 청구 서비스(globally billed services)인가? 이러한 모든 경우에 의사가 개인적으로 수행한 생산성에 대해서만 인정받도록 보장하기 위한 특별한 고려가 필요합니다. 또는 보상 체계 내에 이를 가능하게 하는 메커니즘이 존재해야 합니다[개별 의사 생산성 추적]. 다시 말해, 이는 새로운 개념이며 많은 사람들이 이에 대해 고민하고 있습니다.
야나 콜라릭
의사 보상 분석 시 이 문제가 어떻게 나타나는지 예를 들어주세요. 극도로 높은 업무 RVU와 관련해서 발견되나요? 아니면 90번째 백분위수를 초과하는 보상과 관련해서 발견되나요? 아니면 두 문제의 조합인가요? 어떤 요소가 해당 문제를 경고 신호로 삼게 하나요? 아니면 모든 의사에 대해 단순히 분석하는 사항인가요?
앤지 콜드웰
생산성이 매우 높은 의사가 있을 때 그 영향력이 가장 큽니다. 해당 업무 RVU가 75번째 백분위수를 넘어 서서히 증가하기 시작하고, 의료 제공자가 자신의 업무를 지원하기 위해 보조 의료인력(APP)을 한 명 이상 보유하고 있을 때, 바로 그때부터 우리는 본격적으로 분석을 시작합니다. 중간 생산성 의료진에게도 영향이 없다는 뜻은 아니지만, 생산성이 높은 의료진의 경우 보상 관점에서 문제가 될 수 있습니다. 글로벌 청구 서비스든 분할 공유 서비스든, APP의 영향이 단순히 업무량 측면에서 더 공정해지기 때문입니다. 그리고 해당 의사가 모든 업무 RVU에 대해 100% 보상을 받는다면, 그 영향은 상당히 커질 수 있습니다.
의사 보수를 분석할 때, 특히 보조의료진(APP)이 관여하는 경우, 해당 보조의료진이 수행하는 업무와 의사를 지원하는 방식을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 또한, 특히 의사가 생산성 기준으로 보수를 받는 경우, 이러한 보조의료진의 역할이 의사의 생산성에 미치는 영향을 파악해야 합니다.
야나 콜라릭
의사에 대한 보상 분석을 수행할 때 이 부분을 다루고 계신가요? 의사가 보조의료진(APP)을 활용하는지 여부를 초기 단계에서 검토한 후, 해당 보상 또는 보조의료진의 업무 RVU가 의사의 보상에 미치는 영향을 분석할 때 이를 추가로 고려하시나요?
앤지 콜드웰
물론입니다. 다시 말해, 생산성 수준이 75번째 백분위수 기준을 초과하고 의사가 또한 APP를 사용할 때, 우리는 이를 더 면밀히 분석하기 시작했습니다. 이는 낮은 생산성 수준에서도 영향을 미치지만, 더 중요한 것은 높은 생산성 수준에서 나타납니다.
이를 분석하는 방법은 APP 활용 방식과 업무 RVU 생성 방식을 살펴보는 것입니다. 분할 공유 방식이든 일괄 청구 방식이든 상관없이, 보상 관점에서 업무 RVU에 미치는 영향을 검토합니다. 의사가 업무 RVU의 100%를 지급받는 것으로 가정하여 보상 수준을 검토함으로써 공정 시장 가치를 보장합니다. 또한 업무 RVU에 잠재적 할인을 적용하여 총 누적 보상이 공정 시장 가치에 부합하는지 확인합니다.
야나 콜라릭
해당 의사에게 적용되는 업무 RVU에 대한 심층 분석이 포함되나요? 그리고 누가 시술 의사인가요? 예를 들어, 그러한 데이터를 제공할 수 있는 청구 보고서를 확보하시나요?
앤지 콜드웰
물론입니다. 진료 관련 항목 설정에서는 생산성 보고서를 청구 담당자가 아닌 진료 담당자 기준으로 실행할 때 이를 더 쉽게 확인할 수 있습니다. 분할 공유는 확인하기 조금 더 까다롭습니다. 대부분의 경우 입원 환경에서 발생하는데, APP(의료 보조 인력)가 의료 기록 시스템에 당일 진료 기록이나 접촉 기록을 시작하고, 의사가 이를 승인하고 환자 치료 관점에서 자신의 역할을 수행하며 접촉 기록을 인수하기 때문입니다. 해당 분할 공유 방문에 대한 기록을 직접 확인하고 세부적으로 분석하지 않는 한 파악하기 매우 어렵습니다.
이것의 다른 부분은 전 세계적으로 청구되는 계약으로, 시술 후 30일에서 60일, 혹은 최대 90일 동안 환자가 의사 진료실 등에서 후속 관리를 받는 전 세계적 청구 진료 패키지입니다. 이 경우 APP(진료 보조 전문가)가 해당 방문 진료를 담당하지만, 이 진료는 해당 CPT 코드에 대한 전 세계 청구에 포함됩니다.
또한 개별 진료 방문이 글로벌 패키지 내에 포함될 경우, 해당 내역은 진료 기록에 기재되지만 청구 목적상 기록상 제공자는 의사입니다. 이 정보를 세분화하여 실제로 파악하려면 EMR 내 기록을 자세히 살펴보거나 시간 연구를 수행해야 합니다. APP 지원 수준을 추정하기 위해서는 인터뷰가 효과적인 방법입니다.
야나 콜라릭
의사 보상에 문제가 있는 사례를 하나 들어 설명해 주십시오. 해당 의사가 90번째 백분위수 이상이었는지, 몇 명의 보조 의료 인력(APP)을 활용했는지 분석해야 했던 상황을 예로 들 수 있습니다. 그런 다음 어떻게 해결하여 해당 의사가 자신의 진료 서비스에 대해 공정 시장 가치와 상업적으로 합리적인 수준으로만 보상을 받도록 했는지 설명해 주십시오.
앤지 콜드웰
이러한 [시나리오]의 좋은 예로 최근 APP(의사 보조 전문가)의 서비스를 활용하던 위장병 전문의를 살펴보았습니다. 해당 위장병 전문의는 생산성 기준으로 90번째 백분위수를 훨씬 상회했습니다. 업무 RVU 세부 내역을 분석한 결과(이 의사는 생산성 기준으로 보수를 받았습니다), 제가 언급한 모든 방법(진료 기록 작성, 면담, 시간 연구 등)을 종합하여 APP가 의사를 약 15% 정도 지원하고 있음을 확인할 수 있었습니다. 의사 업무 RVU의 약 15%가 APP와의 서비스 수행 또는 협업과 관련된 것이었습니다. 따라서 의사는 해당 업무 RVU 전체에 대해 인정받았으나, 실제로 의사가 직접 수행한 부분은 약 85%에 불과했습니다. 이를 분석하기 위해 우리는 두 가지 방식으로 접근했습니다:
- 먼저, 총 누적 보상액을 살펴본 후 해당 보상액 대비 총 누적 비할인 작업 RVU를 검토했습니다. 그런 다음 작업 RVU당 보상액을 분석하여 이를 벤치마킹했습니다.
- 그런 다음 작업 RVU에도 할인을 적용하여 "좋아, 이 중 직접 수행한 부분만 고려한다면 어떻게 될까?"라고 따져봤습니다. 총 직원 보상을 할인된 작업 RVU로 나눈 값입니다. 이 작업 RVU당 보상액이 벤치마크 데이터와 비교했을 때 어떻게 나타날까요?
간단히 말해, 할인된 분석에서 특정 공급자의 보상액이 업무 RVU당 75번째 백분위수 이상으로 벤치마킹되는 경우, 지급되는 보상이 공정 시장 가치인지 확인하기 위해 해당 할인 기준에 대한 추가적인 문서화 및 분석이 수행되어야 합니다.
야나 콜라릭
그건 말이 되네요. 이 부분을 파악하면서 흥미로운 점은 의사의 시간과 노력 중 일부가 APP(의사 보조 전문가) 감독에 할당된다는 사실입니다. 과거에는 정액제로 처리된 사례도 있었고, 그런 방식이 유지되기도 했으며, 때로는 우리가 논의한 방식대로 APP에게 부여되는 업무 RVU(상대가치단위)의 일부로 포함되기도 했습니다. 의사가 APP를 감독하는 역할 중 보상받을 만한 부분은 어떻게 구분하고, APP가 수행한 업무와 관련된 작업 RVU를 추출하는 분석은 어떻게 진행하나요?
앤지 콜드웰
복잡해지죠? 왜냐하면 의료진이 APP를 감독하는 데에는 분명한 가치가 있기 때문입니다. APP는 의료진이 더 나은 진료를 제공하고 의료진의 진료 연장선 역할을 하는 데 확실히 도움을 주며, 그러기 위해서는 APP가 감독을 받아야 합니다. 주마다 그 감독에 관한 규정이 다르므로, 감독과 관련된 개별 주 규정을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 일부 주는 다른 주보다 더 많은 것을 요구하는데, 이는 해당 감독에 적용될 수 있는 가치에 대한 지표가 될 수 있습니다.
이 경우, 한 가지 고려할 점은 의사가 청구 시나리오를 통해 생성한 업무 RVU의 100%에 더해 감독 수당까지 지급받는 범위 또는 여부입니다. 이는 동일한 감독 서비스에 대해 의사가 두 번 지급받는 것이 아닌지 의문이 제기될 수 있기 때문에, 즉 생산성 인정(업무 RVU)을 통해 한 번, 그리고 감독 수당 자체를 통해 두 번째로 지급받는 것이 아닌지 검토와 추가 분석이 필요할 수 있습니다.
생산성 기준으로 급여를 지급하는 상황에서는 추가 감독 수당의 필요성과 금액을 반드시 고려해야 합니다. 감독 수당은 특정 상황에서 절대적으로 합리적일 수 있습니다. 특히 의사가 일상적인 감독 외에도 일정 수의 차트를 검토해야 하는 요구사항이 있는 경우를 예로 들 수 있습니다. 차트 검토, 평가 등 수행해야 할 추가 업무가 있다면, 잠재적으로 추가 감독 보상이 정당화될 수 있습니다.
야나 콜라릭
해당 모델은 월별 보상에서 업무 RVU 모델로 전환되었습니다. 이는 지난 몇 년간 진행된 변화입니다. 월정액 지급 방식에서 감독 수당 5,000달러 또는 10,000달러를 추가로 지급하던 방식이 작업량 기준 RVU 모델로 전환되면서, [감독 수당]이 대부분 제거되어야 할 잔재로 인식되고 있습니까?
앤지 콜드웰
네, 생산성 모델에서는 어느 정도까지 개인적으로 수행된 것으로 간주하고 따라서 의사에게 공로를 인정해야 하는지 판단하기가 매우 까다로워지기 때문에, 대부분의 경우 감독 수당이 사라지고 있는 현상을 목격하고 있다는 점에 동의합니다.
야나 콜라릭
저도 그 말이 일리가 있다고 생각합니다. RVU(상대가치단위) 기반 보상 모델을 사용하는 의료진 분들께서는 이 점을 유의하셔야 할 것 같습니다. 또 다른 문제점은 의사 진료 손실입니다. 이는 판례법적 관점에서 우려되는 사항이며, 정부 평가 컨설턴트가 자주 제기하는 문제 중 하나입니다. 병원 기반 진료소 관점에서 우려되는 부분이라 의료진 분들께 이 점을 언급하고자 합니다. 수익을 내지 못하는 진료소들이 존재하기 때문이죠. 그러한 특수한 상황에서 의사가 영입될 때, 해당 진료소와 관련해 어떤 사항들을 검토하시며, 그 경우 의사에 대한 보상이 상업적으로 합리적인지 판단하시는지에 대해 간략히 설명해 주실 수 있나요?
앤지 콜드웰
네, 물론입니다. 병원 측에서는 고용된 의사들, 자사 소유의 의사 진료소를 전체 포트폴리오로 바라보며 그에 따른 손실을 고려하고 있기 때문에 이 문제가 그들의 머릿속에 자주 떠오릅니다. 병원 기반, [병원] 소유 진료소 환경에서 어려운 점은 손실에 개별 의사 진료소로 전가되는 관리 간접비 배분이 포함된다는 것입니다. 때로는 전가되는 관리 간접비 배분액이 개인 소유 진료소의 재무제표나 손익계산서에 누적되거나 반영되는 금액보다 더 클 수 있습니다.
그것이 누적되어 해당 의사 진료소의 손실에 더해집니다. 의사 진료소의 손실을 분석할 때, 개별 의사 진료소로 전가되는 행정적 부담과 업무량을 이해하고 이를 개인 진료소 환경에서의 행정적 업무량과 비교하는 것이 매우 중요합니다. 두 환경은 매우 다르기 때문입니다.
또한 병원 기반 의사 진료 환경의 차이점은, 개인 병원의 의사가 고려하지 않을 수도 있는 방식으로 지역사회에 혜택을 주기 위해 진료소가 설립되는 경우가 많다는 점입니다. 예를 들어 저소득 지역이나 농촌 지역에 설립된 소아과 클리닉의 경우, 해당 의사 진료 수익의 75~80% 이상이 메디케이드(Medicaid)에 의존할 수 있습니다. 이 경우, 해당 진료소의 의사들에 대한 공정 시장 가치 보상이 수입을 초과하지 않을 수 있지만, 병원 운영비와 기타 행정 비용이 추가되면 그 진료소가 순이익을 내는 것은 거의 불가능합니다. 따라서 상업적 타당성을 고려하고 그 진료소 손실을 분석할 때 [상세 분석]의 필요성이 대두됩니다.
야나 콜라릭
그건 말이 되네요. 많은 병원들이 의사 채용 시 중점을 두는 바로 그 지역사회 수요 문제입니다. 방금 말씀하신 내용과도 연결되는 부분인 것 같은데, 지불자 구성은 어떻습니까? 말씀하신 대로 메디케이드 수급자 비율이 높거나 비지불 환자 비율이 높을 경우, 그런 요소들도 모두 영향을 미칠 수 있다는 말씀이신가요?
앤지 콜드웰
물론입니다.
야나 콜라릭
앤지, 우리가 더 높은 차원에서 논의했던 내용들을 분석에 반영할 수 있는 사례 연구나 시나리오를 들어보자. 과거에 우리가 논의했던 좋은 예로는 병원이 의사 개업진을 인수하는 경우인데, 이때 여러 의사들에게 보상 문제가 발생한다. 병원은 그 의사들에게 현재 받는 금액보다 더 높은 보수를 지급하려 한다. 의사 보수가 그들의 생산성보다 낮다고 가정하고 시장 상황을 살펴봅시다. 또한 분석에 영향을 미칠 세 번째 요인으로, 관리의료 계약이 오랫동안 재협상되지 않아 메디케어 수준으로 보상받고 있다는 점을 고려해야 합니다. 어떤 요소들을 살펴봐야 할까요? 현재보다 높은 수준으로 그 의사들에게 보상을 책정하는 방안을 어떻게 접근할지 설명해 주세요.
앤지 콜드웰
물론입니다. [이 시나리오에서] 여러 가지 상황이 복잡하게 얽혀 있습니다. 개인 병원에서 근무하던 의사가 병원에 고용되면서 더 많은 보수를 받는 것 자체는 문제가 되지 않습니다. 하지만 모든 요소를 종합적으로 고려해야 하며, 자나 씨가 제시한 사실들은 매우 중요합니다. 왜냐하면 개인 병원에서 근무하던 의사가 창출할 수 있었던 보상 수준을 살펴보고 있기 때문입니다. [보수] 그 자체는 특정 사실과 상황 하에서 해당 진료에 대한 공정 시장 가치였습니다. 그렇다면 의사가 개인 개업에서 고용 형태로 전환할 때, 동일한 시장에서 동일한 서비스에 대해 지급되는 더 낮은 보수가 여전히 공정 시장 가치로 인정되지 않는 이유는 무엇일까요?
당신이 언급한 다른 몇 가지 사항들이 매우 중요해지는 이유는, 개인 진료소에서 발생한 사례들, 예를 들어 관리의료 계약과 관련된 수금 문제 등이 그렇습니다. 의사나 의사 집단이 병원 고용 형태로 전환할 때 이러한 상황은 달라질 수밖에 없습니다. 혹은 달라지기를 바라는 것이죠. 그러면 의사 보수 체계에 대해 분석해야 할 새로운 시나리오, 새로운 사실 관계가 생겨나게 됩니다.
의사가 개인 개업에서 공정 시장 가치에 부합하는 보상을 스스로 창출하지 못한 원인이 무엇인지, 그리고 병원 소속 직원 또는 고용된 의료기관/의료진으로서 공정 시장 가치에 부합하는 보상이 어떻게 달라질지 반드시 살펴봐야 합니다. 비용 구조 차이를 검토하고, 생산성을 살펴보며, 해당 의사가 병원 측의 개선된 수금 시스템과 연계하여 창출할 수 있는 생산성을 평가해야 합니다. 이를 고려해야 합니다.
조심해야 합니다. 저는 이 논평을 시작하며, 인상 자체는 문제가 되지 않는다고 말했습니다. 인상이 합리적이지 않고 기존 사실관계에서 새로운 사실관계로 이어지는 모든 다른 사실들과 부합하지 않는 범위 내에서 말입니다. 만약 인상이 불합리해지고, 그로 인해 의사가 받는 인상이 병원 산하에서 발생하는 진료 손실을 불합리하게 초래한다면, 의사에 대한 보상을 낮추는 것이 바람직할 것입니다. 따라서 이러한 모든 요소들을 적절히 저울질하고 측정해야 합니다.
야나 콜라릭
그건 정말 타당한 말씀이네요. 한 가지 더 도움이 될 만한 시나리오를 말씀드리자면, 의료 서비스 제공자 고객들도 자주 문의하는 내용인데요. 지역 외부에서 영입해 오는 신규 의사가 시장 수준의 보상을 제안받지만, 해당 의사의 실적 기록이 없어 생산성 수준을 알 수 없는 경우입니다. 그 의사가 실제로 어떤 생산성을 보일지 전혀 예측하기 어려운 상황이죠. 신규 의사에 대한 공정 시장 가치와 상업적 합리성을 확립하기 위해 귀사가 취한 조치들에 대해 설명해 주십시오.
앤지 콜드웰
물론입니다. 저희는 이 질문을 항상 받습니다. 무엇보다도, 해당 제공자 유형의 필요성을 문서화하고 입증해야 합니다. 의사 수요 평가에 그 내용이 기록되어 있나요? 의사를 위해 수행된 다른 수요 분석이 있나요? 무엇보다도, 매우 중요합니다.
두 번째로 살펴봐야 할 사항은 해당 시스템 내에서 같은 유형의 다른 제공자들이 어떤 보상을 받고 있는지입니다. 따라서 귀하가 채용하려는 특정 전문 분야의 다른 의사들이 있다면, 그들의 보상 구조는 어떠한가요? 유사해야 할까요? 이 직위를 상대적으로 유사한 기본급과 동일한 모든 보상 구성 요소로 시작해야 할까요?
다시 한번 고려해 보셔야 합니다. 오늘 우리는 역할, 책임, 의무, 생산성에 대해 많이 논의했습니다. 이러한 요구 분석의 일환으로, 조직은 해당 의사의 전문적인 임상 업무가 무엇일 것으로 예상하는지 이해해야 합니다. 업무 적응 기간은 얼마나 될까요? 시장에서 1~2년간 보수를 보장하는 것은 흔한 일입니다. 따라서 보수가 높은 수준일지라도, 그 자체로 문제가 되지 않을 수 있습니다. 단, 필요성과 적응 기간, 그리고 그 외 모든 요인들이 충분히 검토되고 문서화되었을 때에만 가능합니다.
한 가지 고려해야 할 점은, 우리가 자주 목격하는 바와 같이, 그 초기 단계가 끝나고 시장 보상 수준이 확립된 후입니다. 이는 자체 시장 조사와 공급업체와의 경험, 또는 벤치마크 설문 데이터를 통해 이루어질 수 있습니다. 그 초기 단계가 끝난 후, 조직은 계약이 전환될 때, 예를 들어 보장된 기본 기간에서 생산성 모델로 전환하는 시점을 고려해야 할까요? 기본 보장을 지원하기 위해 설정된 생산성 최저 기준이 있어야 할까요?
다시 말해, 가동 기간은 2년이었으며, 기준은 암묵적 또는 예상 생산성 수준에 설정되었습니다. 그렇다면 가동 기간이 예상보다 길어져 3년차에 접어들었는데도 의사가 초기 수요 분석 또는 초기 수요 평가에서 예상했던 생산량을 여전히 달성하지 못한다면 어떻게 될까요? 업무 RVU 최저 기준은 조직이 의사에 대해 공정 시장 가치를 초과하는 보상을 지급할 가능성으로부터 보호하기 위해 활용하기에 매우 효과적인 도구입니다.
야나 콜라릭
당신과 제가 논의했던 내용 중 하나이자, 당신이 분석하는 부분의 일부라고 생각되는 것은 의사 참여도입니다. 신규로 진료소에 합류하는 의사에 대한 보상 설정과 특정 지역에서의 신규 의사 채용, 그리고 의사 소진 문제와 그에 대한 우려를 비교해보는 거죠. 이 문제들에 대해 조금 더 이야기해볼 수 있을까요?
앤지 콜드웰
물론입니다. 현재 업계에서 핫한 주제죠, 자나. [그리고] 말씀하신 대로, 우리 둘도 이 주제로 복도에서 몇 번 이야기한 적 있잖아요. 의사 계약을 통해 번아웃과 참여도를 해결하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 많은 의료 제공자들이 의사 보상에 서명 보너스와 유지 보너스 구조를 도입하는 추세입니다. 일반적으로 규정 준수 관점이나 공정 시장 가치 관점에서 보너스 추가 자체는 문제가 되지 않습니다. 주의해야 할 부분은 해당 금액이 과도하게 커질 때, 즉 환수 기간이 없거나 유지 보너스/입사 보너스에 대한 상환 조항이 없을 때, 또는 시장 기준과 완전히 동떨어진 수준일 때입니다.
또한, 유지 보너스 측면에서 볼 때, 유지 보너스에 대한 정책이 마련되어 있는지 반드시 확인해야 합니다. 즉, 보상 구조의 변경이나 생산성 감소로 인해 의사가 손해를 보지 않도록 하기 위해 유지 보너스를 지급해서는 안 된다는 뜻입니다. 유지 보너스에는 반드시 계획이 필요합니다. 정책이 마련되어야 하며, 의사들은 해당 정책에 따라 동일하게 대우받아야 합니다. 유지 보너스와 입사 보너스는 임시방편으로 사용되어서는 안 됩니다.
야나 콜라릭
스타크 법(Stark Law) 관점에서 이는 법적 문제입니다. 왜냐하면 계약 초기에 명시되지 않은 보너스를 사후에 지급하여 해당 인원의 손실을 전액 보상할 수 없기 때문입니다.
앤지 콜드웰
맞아요.
야나 콜라릭
그리고 환수 조항은 의사 보수 계약에서 자주 접하는 내용인데요, 의료 제공자 고객들에게 제가 항상 강조하는 점은 '그 돈을 되찾을 수 있나요?'라는 것입니다. 누구도 자신이 벌었다고 믿는 돈을 돌려주고 싶어 하지 않죠. 구조 설계 측면과 귀하의 관점에서, 이 조항이 실제로 어떻게 적용되는지, 혹은 적용된 사례를 본 적이 있나요?
앤지 콜드웰
지금까지는 괜찮아.
야나 콜라릭
좋아. 정말 좋네.
앤지 콜드웰
계약 보너스가 클수록 우려도 커질 거라 생각합니다. 10만 달러의 계약 보너스나 유지 보너스가 있고 회수 기간이 3년이라면, 계약이 종료될 경우 누군가가 커다란 금액을 지급해야 할 상황이 발생합니다. 이러한 보너스 금액과 회수 기간을 고려할 때 합리성이 반영되어야 한다고 생각합니다. 분명히 회수 기간이 길수록 계약이 종료될 경우 상환해야 할 금액은 줄어들게 마련입니다.
계약이 적절하게 구성되고, 해당 문서 내에서 환수 기간 동안 발생하는 사항이 철저히 전달된다면, 이는 도움이 될 것이라고 생각합니다.
야나 콜라릭
그거 정말 좋네요. 제 입장에서는 그런 말을 듣게 되어 다행이에요. 왜냐하면 저희도 그 점을 걱정하고 있으니까요.
번아웃. 번아웃 상황에 어떻게 관여하게 되나요? 그 주제가 주요 논의 사항 중 하나였다는 건 알고 있지만, 구체적으로 어떻게 적용되나요? 동일한 보너스 제도와 연관된 건가요? 어떻게 그런 상황이 발생하는지 상상해 보려 합니다.
앤지 콜드웰
의사들이 휴가를 내고 싶어 하기 때문에 주로 의사들의 업무 수행 내용과 근무 시간에 따른 보상을 분석할 때 이 문제가 드러납니다. 때로는 계약을 체결할 때, 의사들은 해당 기관의 일반적 또는 표준적인 수준보다 더 많은 휴가를 협상하여 확보하고자 합니다. 이는 잘못된 것이 아닙니다. 병원 입장에서도 고려해야 할 사항입니다. 의료진을 한 명 채용하는 건가요, 아니면 반 명(0.5명)을 채용하는 건가요, 아니면 0.75명(0.75명)을 채용하는 건가요? 그리고 여러분에게 필요한 것은 무엇인가요? 표준보다 더 많은 휴가가 필요하거나 요구되는 의료진을 채용한다면, 의사 보수를 분석할 때 그 FTE(Full-Time Equivalent) 상태를 고려해야 합니다.
흥미롭게도 은퇴와 관련된 측면에서도 후방에서 이를 목격하고 있습니다. 의사들이 은퇴를 앞두고 있음에도 여전히 일하고 싶어 합니다. 여전히 자신의 기술을 유지하고 싶어 합니다. 그러나 당직 근무를 제한하기 위한 조항은 무엇일까요? 예를 들어, 연령 제한 조항이 있을까요? 은퇴를 앞두고 근무 시간을 줄이거나 행정 업무를 덜 수행하도록 하는 계약 조항이 있을까요?
야나 콜라릭
그건 정말 일리가 있습니다. 접근 방식에 더 유연성을 기하고, 사람들이 편하기 때문에 흔히 하듯이 획일적인 방식을 고수하지 않는 것과 관련이 있죠. 오늘 다루지 않은 내용 중 공정 시장 가치와 상업적 합리성 분야에서 정말 핫한 주제가 또 있을까요?
앤지 콜드웰
현재 업계에서 많이 목격되는 현상들에 대해 논의했습니다. 또 다른 사항은 의사 경영진과 의료 책임자 직위와 관련됩니다. 방금 전 유지 보너스와 입사 보너스에 대해 논의했던 것처럼, 의료 책임자 직위 역시 의사 계약 내에서 다른 영역에서 잠재적으로 손실될 수 있는 보상을 보충하기 위한 임시 방편으로 악명 높습니다. 따라서 분명히 해당 의료 책임자에 대한 필요성이 있어야 합니다. 직무는 매우 명확하게 정의되어야 하며, 임시 방편이나 보상 조항으로 사용되어서는 안 됩니다.
그러나 의사 경영진에 관해서는—여기서 의사 경영진이라는 용어를 사용하며, 이는 의료 책임자와는 약간 다른 개념입니다. 의료 책임자는 일반적으로 병원의 임상 업무 과정에서 필요하며—우수 센터나 특정 서비스 라인, 또는 기타 인증이나 요구 사항과 관련하여 필요할 수 있습니다.
의사 경영진은 최고 의료 책임자(CMO)에 추가되는 직책이지만, 산업 특성 및 가치 기반 보상 체계로의 전환으로 인해 많은 의사들이 단순히 CMO를 넘어선 경영진 역할을 수행하게 되었습니다. 이는 의사 보상에 대한 분석 영역을 완전히 새롭게 창출하는데, 의사 업무를 정교하게 측정해야 하기 때문입니다. 해당 의사의 직무는 무엇이며, 어떤 역할을 수행하는가? 이 역할을 수행해야 할 의사의 유형은 무엇인가? 그리고 해당 역할에 여전히 임상적 요소가 남아 있다면, 행정 업무와 임상 업무의 균형을 어떻게 맞추고, 여전히 공정 시장 가치와 상업적으로 합리적이며 타당한지 어떻게 보장할 것인가? 왜냐하면 현재 존재하는 많은 설문 데이터는 방향성 측면에서 훌륭하고 훌륭한 출발점이지만, 우리가 목격하고 있는 의사 리더십의 새로운 역할들을 다루지 못할 수 있기 때문이다.
야나 콜라릭
우리는 그 점을 확인했습니다. 그리고 복잡성 중 하나는 분명히 귀하가 언급하신 대로, 제공자 관점에서 종합적으로 예를 들어 의료 책임자 직책이 중복되지 않도록 하고, 서비스가 진정으로 필요하다는 점을 보장하는 것입니다.
제가 궁금한 또 다른 점은, 여전히 자주 언급되곤 하는데, 임상 서비스에 대한 보상(즉, 업무 RVU 모델)과 행정 서비스 관점에서 보상이 어떻게 다른지, 그리고 그 차이가 어떻게 나타나는지입니다. 왜냐하면 우리가 분명히 목격하고, 강요받는 바는 이 둘이 어느 정도 비슷해야 한다는 것이기 때문입니다. 그리고 우리가 자주 논의했듯이, 이 둘은 같아 보이지 않습니다. 이 부분에 대해 조금 설명해 주실 수 있나요?
앤지 콜드웰
정확히 핵심을 짚으셨습니다. 때로는 임상 보상이 행정 보상에 매우 근접하기도 하고, 그렇지 않을 때도 있습니다. 그런 상황에서 의사 행정 담당자가 수행하는 역할을 이해하는 것이 정말 중요합니다.
예를 들어, 어떤 유형의 의사라도 수행할 수 있는 행정직이라면, 신경외과 의사나 정형외과 의사만큼이나 일반의도 그 역할을 잘 수행할 수 있습니다. 그런 경우 일반 의료 책임자 직급의 요율을 적용하게 되며, 이는 모든 행정직 시간당 요율을 합산한 금액입니다.
그 경우 신경외과 의사나 정형외과 의사는 해당 전문 분야별 시간당 요율로 보수를 받지 않습니다. 오직 그 행정적 역할이 반드시 해당 전문 분야 의사의 전문성을 요구할 때에만, 그 전문 분야별 행정 데이터에 더 크게 의존하게 됩니다.
야나 콜라릭
그건 타당하고, 저희 공급자 고객분들께도 매우 유용한 정보가 될 것 같습니다. 저희 관점에서 또 다른 부분은 제공된 서비스에 대한 문서화입니다. 분석을 위해 돌아왔을 때 문서화가 충분히 이루어지지 않은 상황을 경험해 본 적이 있나요? 저희 입장에서 안타깝게도 그런 사례를 목격하며, 이는 자진 신고 상황으로 이어질 수 있습니다. 하지만 귀하의 관점에서, 제공될 서비스를 이해하고 과거에 해당 역할이 존재했다면 그 문서화를 확인하는 것이 얼마나 중요하다고 보시나요?
앤지 콜드웰
문서화는 매우 중요하다고 생각합니다. 규정 준수 측면에서 그 시간 동안 계약상 어떤 일이 진행되었는지 파악하는 것이 매우 중요합니다. 어떤 대가를 지급하는 것인지 명확히 해야 합니다. 만약 이를 어떤 형태로든 문서화하지 않으면 원치 않는 추측이 생길 수 있습니다. 따라서 의사가 행정 역할에서 수행한 업무를 뒷받침할 수 있는 문서가 마련되어 있는지 확인하는 것이 최선입니다. 이러한 내용은 계약서에 명확히 명시되어야 합니다. 즉, 신문 읽는 시간에 대해 의료 책임자 직책의 시간당 보수를 지급하는 것은 계약 당사자들이 의도한 바가 아닐 것이며, 아마도 그에 대한 보수는 지급되어서는 안 됩니다. 시간 기록표도 철저히 관리하는 것이 중요합니다. 의사가 평상시 주간 또는 월간 업무 과정에서 "이것들은 제가 항상 하는 표준 업무입니다. 어느 주든 항상 4시간을 수행하고, 이 4시간을 수행합니다. 그러니 그냥 제 시간 기록을 복사해서 날짜만 바꾸면 되지 않나요?"라고 말하기 쉽습니다. 그러면 이는 매우 의문스럽고, 조금 불안해지며, 결국 규정 준수 측면에서 문제가 됩니다.
야나 콜라릭
근태 기록지는 정말 귀찮죠. 저도 동의합니다. 불만도 자주 제기되곤 하죠. 하지만 확실히요. 행정 서비스에 대한 보수를 받는다면, 의료 책임자 서비스에 대한 보수를 받는다면, 기록하고 또 기록하고 또 기록하세요.
앤지 콜드웰
물론입니다.
야나 콜라릭
정말 대단한 시간이었습니다, 앤지. 당신과 함께 시간을 보내며 스타크 법 관점에서, 그리고 리베이트 금지법 관점에서도 매우 중요한 이 문제들을 깊이 있게 논의할 수 있어서요. 이 모든 내용이 정말 큰 도움이 되었습니다. 시간 내주셔서 정말 감사드립니다.
앤지 콜드웰
오늘 초대해 주셔서 감사합니다.
대본 끝
폴리는 앵지 콜드웰이 저희 프로그램에 출연해 주신 데 대해 감사드립니다.
공정 시장 가치 및 상업적 타당성에 관한 자세한 내용은 Jana Kolarik([email protected])에게 문의하시기 바랍니다.
