Aflevering 19: Trends in de gezondheidszorg en lessen uit het Gemenebest
In deze aflevering gaat Foley-partner Larry Vernagliain gesprek met Steve Walsh, president en CEO van de Massachusetts Health & Hospital Association (MHA), over de gezondheidszorgsector. Ze putten daarbij uit hun ervaringen op nationaal en lokaal niveau in de afgelopen twintig maanden om te praten over de huidige en toekomstige trends op het gebied van financiering en beleid in de gezondheidszorg, verrassingsfacturen, de reactie op de COVID-pandemie en de recente vaccinatieplicht, evenals het tekort aan arbeidskrachten in de hele gezondheidszorgsector.
Larry Vernaglia is partner en advocaat op het gebied van gezondheidszorg bij Foley & Lardner LLP, waar hij afdelingsvoorzitter is van de Industry Teams Department van het kantoor en verantwoordelijk is voor de algemene strategie en leiding van alle industry teams. Daarvoor was hij acht jaar lang voorzitter van het Health Care Industry Team van het kantoor. Lawrence vertegenwoordigt ziekenhuizen, gezondheidszorgsystemen en academische medische centra, en diverse andere zorgverleners. Lawrence houdt zich bezig met regelgevings- en transactiezaken, waaronder advies en beroepen inzake naleving van Medicare/Medicaid-vergoedingen; fusies, overnames en financieringen; regelgevingskwesties op staatsniveau, waaronder vergunningen, eigendomsoverdracht en CoN/DoN; beroepen inzake onderzoeken/certificering; analyses van fraude en misbruik/Stark-wetgeving; contracten voor managed care; en algemene bedrijfs- en bedrijfsplanning in de gezondheidszorg. Hij is extern beleidsadviseur voor de Massachusetts Health & Hospital Association.
Steve Walsh trad in november 2017 toe tot de Massachusetts Health & Hospital Association (MHA) als president en CEO. Walsh is lid van het American College of Health Care Executives (ACHE) en was eerder uitvoerend directeur van de Massachusetts Council of Community Hospitals (MCCH), een organisatie die hij sinds 2014 leidde. Tijdens zijn ambtsperiode werkte Walsh samen met leidinggevenden van gezondheidszorginstellingen in Massachusetts om innovatieve veranderingen in de gezondheidszorg, het beleid en de regelgeving te bevorderen en te stimuleren. Voordat hij bij de MCCH kwam, was Walsh zes termijnen lid van het Huis van Afgevaardigden van Massachusetts en werd hij in 2011 benoemd tot voorzitter van de House Committee on Health Care Financing. Hij hield toezicht op het opstellen en aannemen van de baanbrekende wet op de hervorming van de gezondheidszorgbetalingen van 2012, Chapter 224. Deze wetgeving stimuleerde het gebruik van alternatieve betalingsmethoden en investeringen in de gezondheidszorg in de gemeenschap, terwijl patiënten meer zeggenschap kregen en eerstelijnszorg werd aangemoedigd. Hij was ook een van de deelnemers aan Chapter 288 van de Acts of 2010, de wetgeving van de Commonwealth inzake gezondheidszorg voor kleine bedrijven.
We raden je aan om de podcast in zijn geheel te beluisteren.
Houd er rekening mee dat de onderstaande interviewtekst niet woordelijk is. We doen ons best om u een samenvatting te geven van wat er tijdens de show aan bod komt. Bedankt voor uw begrip en veel plezier met de show!
Larry Vernaglia
Dit is Larry Vernaglia, ik ben partner op het gebied van gezondheidszorg bij het kantoor van Foley & Lardner in Boston, en het is mij een groot genoegen om hier te zitten met mijn vriend Steve Walsh, die president en CEO is van de Massachusetts Health and Hospital Association (MHA). Hallo, Steve.
Steve Walsh
Hé, Larry. Hartelijk dank voor de uitnodiging.
Larry Vernaglia
Leuk dat je er bent. We hebben al een aantal gasten gehad in onze podcastserie die het hadden over soms vrij specifieke onderwerpen, bepaalde zakelijke kwesties en uitdagingen op het gebied van regelgeving. Wat we hiermee wilden doen, is misschien een paar duizend meter afstand nemen en het hebben over de ziekenhuisbranche, wat we de afgelopen twee jaar hebben meegemaakt en wat we in de toekomst kunnen verwachten. Dat is het doel van ons gesprek vandaag, maar voordat we daarmee beginnen, wil ik opmerken dat je sinds ongeveer 2017 bij MHA werkt. Je kwam met aanzienlijke ervaring in de gezondheidszorg en bij de overheid. Vertel ons eens hoe je hier terecht bent gekomen.
Steve Walsh
Ik heb 12 jaar in de wetgevende macht hier in Massachusetts gewerkt en ben daar gestopt als voorzitter van Health Care Finance. Ik heb daar de taak voltooid om Health Side Chapter 224 te schrijven, onze wet op kostenbeheersing, en ben daarna naar de Massachusetts Council of Community Hospitals gegaan, waar ik 23 zorgverleners vertegenwoordigde. Vier jaar geleden, op 1 november, dus over een paar dagen is het een jaar geleden, kwam ik bij MHA. We zijn gefuseerd met MCCH en sindsdien heb ik hier een geweldige ervaring.
Larry Vernaglia
Voordat u hier kwam, veranderde de vereniging haar naam van Mass. Hospital Association in Mass. Health and Hospital Association. Betekent dit ook een verschuiving in de missie?
Steve Walsh
Nou, ik weet niet of het een verschuiving is, ik denk dat het meer een evolutie is van waar de gezondheidszorg zich bevindt, toch? Ik denk dat we ons gaan realiseren dat het niet meer alleen om ziekenhuizen gaat. Gezondheidszorg vindt plaats buiten de vier muren van het ziekenhuis, en ik denk dat de manier waarop we diensten verlenen in de toekomst heel anders zal zijn. Ik denk dat MHA had besloten dat het tijd was om de hele gezondheidszorgsector te vertegenwoordigen, en alle andere dingen die gaande waren, dus het toevoegen van die andere "H" was volgens mij een uitstekende zet van mijn voorganger, en het verandert zeker de manier waarop we denken over het leveren van diensten aan onze patiënten.
Larry Vernaglia
Voordat we naar de toekomst kijken, laten we het eerst hebben over het recente verleden. We zitten hier nu in Burlington, 20 maanden na het begin van de pandemie, en naast alle eerdere problemen waarmee ziekenhuizen in de sector te maken hebben gehad, hebben we te maken gehad met een ziekte die de hele sector en de economie op zijn kop heeft gezet. Wat zijn de belangrijkste lessen die de ziekenhuissector hieruit heeft geleerd?
Steve Walsh
Nou, ik denk dat we nog steeds aan het leren zijn. Ik bedoel, het zijn twintig lange maanden geweest. Ik denk dat onze zorgverleners op lokaal en nationaal niveau nog steeds midden in de strijd zitten, maar ik denk dat we vooral hebben geleerd dat wanneer concurrentie verdwijnt en plaatsmaakt voor samenwerking, je uiteindelijk geweldige dingen kunt doen voor je patiënten en je gemeenschap. Ik herinner me dat ik eerst van mijn collega in de staat Washington hoorde, en daarna met mensen in New York sprak, en vervolgens in New Jersey, en daarna in Massachusetts. Het opmerkelijke aan de manier waarop de COVID-golf zich verspreidde, was dat deze verschillende delen van het land op verschillende momenten trof, en dat we allemaal van elkaar konden leren.
En op microniveau kwamen hier elke dag 72 CEO's bijeen om hun ervaringen te delen en samen te zoeken naar manieren om aan de behoeften van de staat te voldoen. We waren niet langer dat ene ziekenhuis, die ene zorgverlener, toch? We waren het ziekenhuis van de Commonwealth, waar we middelen, best practices, bedden, personeel en apparatuur deelden en de werkdruk per regio verdeelden. Het was een opmerkelijke inspanning van samenwerking en samenwerking door enkele van de knapste koppen in de gezondheidszorg hier en in het hele land die ons hier doorheen hebben geholpen. En hoewel er veel verdriet, veel verlies en veel tragedie was, had het veel erger kunnen zijn. En ik denk dat onze gezondheidszorggemeenschap hier net uit begint te komen, aangezien we nog steeds te maken hebben met een aantal unieke drukpunten die zijn overgebleven van de echte uitdagingen van vorig jaar.
Larry Vernaglia
In het begin van de pandemie konden onze klanten terugvallen op een aantal lessen die ze hadden geleerd na de bomaanslag tijdens de marathon en op een aantal samenwerkingsverbanden die toen waren ontstaan. Heb je gezien hoe die lessen tijdens de pandemie in de praktijk werden gebracht?
Steve Walsh
Ik denk van wel. Ik denk dat we veel al doende hebben geleerd. Ik denk dat mensen echt vertrouwen op hun eigen individuele ervaringen, maar niemand van ons was er 100 jaar geleden bij. We hadden dat niet om op terug te vallen. We hebben een beetje over de geschiedenis geleerd – Boston heeft hier een unieke geschiedenis. De leiders van onze ziekenhuisgemeenschap waren in staat om samen te komen en uit die ervaring te putten. Dat was behoorlijk opmerkelijk op die vreselijke dag op Marathon Monday.
Geen enkele persoon die in het ziekenhuis terechtkwam, verloor het leven, en ze kwamen echt samen in een noodsituatie om ongelooflijke zorg te bieden aan degenen die dat het meest nodig hadden, en dat deden ze opnieuw, maar zelfs onze bestuursvoorzitter was een legerarts. Hij had ervaring met het opzetten van een veldhospitaal. Dat was het begin van het D.C. Youth Center in Worcester, en het inzicht hoe je een congreshal het beste kunt gebruiken om grote aantallen mensen tegelijk te behandelen. Al die unieke ervaringen die onze leiders elke dag meenemen naar hun werk, kwamen volledig tot uiting in deze inspanning.
Larry Vernaglia
Laten we het hebben over het onderwerp samenwerking, dat u ter sprake bracht, want ik denk dat dat een van de meest fascinerende lessen is die we uit de pandemie kunnen trekken. Ik vind het interessant dat u dat als eerste ter sprake bracht. Zijn er aspecten van die samenwerking die volgens u behouden moeten blijven nadat de pandemie voorbij is, als dat ooit gebeurt?
Steve Walsh
Ja, ik denk dat het moet blijven bestaan. Ik denk dat het werk van een ziekenhuisdirecteur – en ik ben er zelf geen, en ik zou ook niet in hun schoenen willen staan – en de uitdagingen waarmee ze dagelijks worden geconfronteerd, maar het is een behoorlijk eenzaam beroep. Als je terugkijkt op het afgelopen jaar, de afgelopen 20 maanden, dan zie je dat onze ziekenhuisdirecteuren in veel opzichten het dichtst bij elkaar en bij hun gemeenschappen kwamen toen ze het meest geïsoleerd waren en niet de mogelijkheid hadden om elkaar persoonlijk te ontmoeten. Het is echt opmerkelijk als je terugkijkt en zegt: "Goh, dit is allemaal gebeurd via een conferentiegesprek op Zoom."
De voorzitter destijds, we raakten heel close met een vrouw in Iowa die onze telefoniste was voor onze vergaderingen om 7 uur 's ochtends. Aan het einde van de negen maanden kenden we haar goed en hadden we tranen in onze ogen toen we voor de laatste keer afscheid van haar namen, dus het gaat echt om de samenwerking. Je hoopt dat wanneer de Hatfields en de McCoys weer opduiken in de geest van marktconcurrentie, ze zich enkele dingen herinneren die ze echt waardeerden, leuk vonden en geweldig vonden aan het nauw samenwerken met deze gemeenschappelijke vijand. Ik denk dat dat echt de sleutel is tot de toekomst van de gezondheidszorg, omdat we zoveel meer gemeen hebben dan dat we verschillen.
Larry Vernaglia
Zijn er nog andere lessen die de pandemie ons volgens u heeft geleerd en die we mee willen nemen naar 2025, 2030?
Steve Walsh
Ook vandaag, morgen en overmorgen geldt nog steeds de les over gezondheidsgelijkheid en het slechte werk dat we hebben verricht. Ik denk dat dat een belangrijke les was, niet een waar iemand trots op is, maar wel een die onze CEO's zeker heel serieus nemen. Ik ben erg trots op het werk dat onze gemeenschap nu doet en op het leiderschap van een paar van onze belangrijkste CEO's: dr. Betancourt, Dr. Churchwell – om naar onze besturen te kijken, naar onze gemeenschappen, naar onze patiënten, om ervoor te zorgen dat ons personeel, onze raden van bestuur en onze trustees een afspiegeling zijn van de patiënten en de gemeenschappen die zij dienen, en om ervoor te zorgen dat we de best mogelijke zorg leveren, ongeacht in welke postcode je woont.
Er had geen pandemie voor nodig moeten zijn. Er had geen moord op George Floyd voor nodig moeten zijn. Er hadden niet zoveel dingen nodig moeten zijn om ons hier te brengen, maar we zijn hier nu, en dat is een goede zaak. Er is dus geen morgen als het gaat om het aanpakken van kwesties als gezondheidsongelijkheid en raciale onrechtvaardigheid. Het is een probleem van vandaag en een probleem van elke dag, en ik denk dat onze CEO's dat hebben begrepen. Ik zie dat als de keerzijde van iets waar we niet zo trots op waren en waarvan we beseften dat we het moesten verbeteren.
Larry Vernaglia
Dat is een goed punt. Laten we eens kijken naar enkele andere trends die u momenteel in de sector ziet, vooral nu de regering-Biden nog maar net is begonnen. Misschien kunt u ons vanuit uw positie een idee geven van de belangrijke federale trends waar de sector op moet letten, bijvoorbeeld op het gebied van vergoedingen of zelfs handhavingskwesties?
Steve Walsh
Welnu, ik denk dat het grote probleem dat al vóór president Biden bestond en vandaag nog steeds bestaat, het probleem rond verrassingsfacturen is, nietwaar? De No Surprise Act. Ik denk dat iedereen het erover eens is dat patiënten in het midden moeten staan. Ze moeten uit het midden van een verrassingsfactuur worden gehaald. Je kunt niet voor diensten gaan en dan een rekening van enkele duizenden of tienduizenden dollars in de bus krijgen voor iets waarvan je niet op de hoogte was, dat niet volledig werd uitgelegd, dat je niet hebt goedgekeurd, vanwege een meningsverschil tussen een zorgverlener en een betaler, en onder leiding van onze eigen congreslid Rich Neal, dachten we dat er een geweldig compromis was bereikt door de Commissie voor Financiën en door het Congres was aangenomen over verrassingsfacturen, en het volgde een beetje het model van New York, waar het een arbitragemodel is.
Je legt je beste en definitieve bod op tafel, je komt zo dicht mogelijk bij het midden en er is geen standaardbetaling die de ene of de andere partij lijkt te bevoordelen. En dat brengt je het dichtst bij de 50/50 of 51/49, en dat is nog steeds belangrijk. En vanaf 1 januari zullen er in dit land geen verrassingsrekeningen meer zijn voor patiënten. Dat is een goede dag. Het is een belangrijke stap. Ik denk dat we nerveus zijn over de manier waarop dit nu door het regelgevingsproces gaat, en of het de bedoeling heeft die wij denken dat de Commissie voor Financiën had toen zij het wetsvoorstel aannam. Dat is dus iets waar we heel nauwlettend op letten. Ik denk dat het andere grote probleem is dat onze ziekenhuizen geen kosten hebben gespaard. En midden in COVID is het echt moeilijk om over financiën te praten. Toch?
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
Ik bedoel, ziekenhuizen in Massachusetts, en ik weet dat mijn collega's in het hele land vrijwillig hebben besloten om electieve diensten te beperken, toch? Ze hebben in feite hun activiteiten stilgelegd. Klopt dat?
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
Vrijwillig, want hier hebben we ten minste 14.555 ziekenhuisbedden. We moesten die patiënten overplaatsen om te kunnen voldoen aan de vraag van degenen die zouden komen om te herstellen. Dus als je geen COVID had in je gemeenschap, had je niets te doen. Je had alleen maar rekeningen. Als je dat wel had, probeerde je uit te zoeken hoe je er het beste van kon maken en financieel te overleven, en dat is iets waar we het niet over hadden toen we het hadden over het verlies van mensenlevens. De federale overheid en onze delegatie zijn dus ongelooflijk behulpzaam geweest. De financiering uit de CARES Act is letterlijk een redder in nood geweest om de ziekenhuisgemeenschap te stabiliseren, maar hier, en ik weet dat dit ook in het hele land het geval is, maar hier alleen al, komen we nog steeds ongeveer 1,8 miljard dollar tekort als we alle federale en staatsfinanciering meerekenen.
Dat blijft dus een enorme uitdaging, en nogmaals, niet alleen voor de gezondheidszorgsector, want ik ben me er terdege van bewust dat ook andere sectoren het moeilijk hebben. Ik vertegenwoordig toevallig deze sector, en toevallig is dit de sector die tijdens COVID het hoofd moest bieden aan de behoeften van onze gemeenschappen. Daarom zijn we echt van mening dat er in de loop van de tijd extra financiering zal en moet komen om de belangrijkste troef van elke gemeenschap, namelijk het ziekenhuis, te stabiliseren. Toch? Vanuit het oogpunt van werkgelegenheid, filantropie en levenskwaliteit is uw plaatselijke ziekenhuis het belangrijkste onderdeel van het weefsel van die gemeenschap, en we moeten ervoor zorgen dat ze intact blijven.
Larry Vernaglia
Dat was dus duidelijk de financiële impact tijdens de pandemie, waar we nog niet uit zijn, en ik weet dat de kostenstructuur voor de sector nog steeds door het dak gaat. Alles is duurder geworden, van arbeid tot voorraden, pleisters en al het andere. Als je vanuit het perspectief van een ziekenhuis naar de komende 12 of 24 maanden kijkt, wat zijn dan de belangrijkste bedreigingen waar ze op moeten letten?
Steve Walsh
We blijven aandacht besteden aan vier belangrijke zaken, vanuit een klinisch en beleidsmatig perspectief in ziekenhuizen, en ik denk dat dit precies dezelfde vier zaken zijn als in de rest van het land. De eerste is personeelsbezetting. Dit is niet anders dan in andere sectoren. Oké? Als je vanochtend CNN aanzet, hoor je over een tekort aan speelgoed, dat blijkbaar iets beter wordt. Ze produceren weer speelgoed. Een tekort aan vrachtwagenchauffeurs, kerstbomen, toiletpapier, en als mensen niet op hun werk in de fabriek verschijnen, maken we minder widgets en brengen we minder widgets op de markt.
Als ze niet komen opdagen op hun werk in het ziekenhuis, zit er iemand te wachten op de spoedeisende hulp, en dat is iemands moeder, iemands vader, iemands zoon, iemands dochter. Het is een ongelooflijk uitdagende sector, omdat je prioriteit moet kunnen geven aan de zorg voor degenen die bij je aankloppen voor hulp. Als je niet over het personeel beschikt om dat te doen, wordt het echt een uitdaging voor je hele missie, en personeelsproblemen zijn momenteel in het hele land een enorm probleem. Er is slechts één ziekenhuis in Massachusetts, één systeem, dat op dit moment 1.800 vacatures heeft, en dat is onze grootste bedreiging voor ons vermogen om aan de behoeften van onze patiëntenpopulatie te voldoen.
Dus als je nog steeds COVID-patiënten in het ziekenhuis hebt en je hebt te maken met een personeelsprobleem, dan heb je een soort perfecte storm waarin alles wat binnenkomt via de spoedeisende hulp, via uitgestelde zorg, via electieve operaties die de afgelopen 20 maanden niet hebben plaatsgevonden, iedereen is een beetje zieker, de acute zorg is iets hoger en onze ziekenhuizen zitten vol. Dus ook al denkt u dat COVID voorbij is en we nu in een nieuw normaal zijn beland, we snappen het wel. Mensen willen wanhopig dat COVID achter ons ligt, toch?
We hebben twee jaar van ons leven verloren. Wij begrijpen dat, maar voor de gezondheidszorg is dat niet het geval. Zij kampen nog steeds met capaciteitsproblemen, waardoor één rampzalige gebeurtenis voldoende kan zijn om het ziekenhuis op zijn kop te zetten en niet meer aan de vraag te kunnen voldoen. Vorige week waren er in Massachusetts geen IC-bedden beschikbaar, wat ernstige zorgen baarde. We werken samen met andere staten, en dus is de derde nog steeds een beetje COVID, en een aantal langdurig verblijvende COVID-patiënten, en dan is de laatste deze epidemie rond gedragsgezondheid.
En nogmaals, dat is iets wat naar voren is gekomen door de pandemie en wat nog erger is geworden sinds we nu een nieuwe tool voor onze leden hebben om elke week de grenzen te beoordelen, en er zijn 653 grenzen. 653 mensen in onze spoedeisende hulpafdelingen alleen al in Massachusetts wachtten vorige week op een bed of gedragsgezondheidszorg. Dat is geen goede zorg, geen goede zorg voor die patiënten. Het is niet goed voor het personeel in het ziekenhuis. Het is niet goed voor het gezondheidszorgsysteem, en dus moeten we dat oplossen. De regering van gouverneur Baker heeft geweldig werk verricht door hier prioriteit aan te geven. De wetgever doet dat via een aantal Harper-fondsen, maar de crisis in de geestelijke gezondheidszorg is reëel, ze doet zich in het hele land voor, en we moeten er evenveel aandacht, energie en waakzaamheid aan besteden als we een jaar geleden aan de bestrijding van COVID hebben besteed.
Larry Vernaglia
Laten we teruggaan naar uw grootste bedreiging op dit moment, die u zag in verband met personeelsbezetting, en u noemde één ziekenhuis met 1800 vacatures. Ik zie het in mijn eigen praktijk, en als we kijken naar de arbeidsmarkt op nationaal niveau, maar hier in Massachusetts in het bijzonder, valt één ding op: onze verpleegstersstaking in St. Vincent's in Worcester, die nu bijna acht maanden duurt en waarschijnlijk de langste staking is – zeker de langste staking in de geschiedenis van Massachusetts – in het hele land. Wat moeten we daarvan denken? Hoe gaat dat aflopen?
Steve Walsh
We hebben een oplossing nodig, toch? St. Vincent's is een geweldig ziekenhuis, het is een veilig ziekenhuis, het is een faciliteit van hoge kwaliteit, met geweldig leiderschap, en ze hebben alles in het werk gesteld om die staking te beëindigen, en er zijn 100 bedden buiten gebruik die Centraal Massachusetts hard nodig heeft. Er zijn veel getalenteerde verpleegkundigen buiten het ziekenhuis. Zij zouden in het ziekenhuis moeten werken, en als je dat combineert met de uitdagingen op het gebied van capaciteit en personeelsbezetting, is dat een enorm probleem. Onze CEO's hebben maatregelen genomen om de uitdaging op het gebied van arbeid aan te pakken, zij begrijpen het. Zij begrijpen dat dit anders is, dat onze zorgverleners de afgelopen 20 maanden alles hebben gegeven wat ze in zich hadden. Ze zijn moe, toch?
Er wordt dus een geheel nieuwe poging gedaan om burn-out bij clinici op een heel andere manier te begrijpen dan voorheen. We hebben een CEO die vertelt dat hij een verpleegkundige na haar dienst buiten het ziekenhuis zag, terwijl ze haar uniform, schoenen en muts uittrok, deze in een vuilniszak stopte en andere kleren aantrok om in de auto te stappen. Die CEO zei: "Vóór COVID deed die verpleegkundige dat niet."
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
Dit is anders. We begrijpen het, maar tegelijkertijd moeten we nog steeds voldoen aan de eisen van patiënten, en om dat te doen, moeten we ons personeel beter begrijpen. Dat doen we door middel van flexibiliteit voor werknemers, door burn-out te verminderen, door voordelen zoals kinderopvang en flexibele werktijden, door extra prikkels toe te voegen en door nieuwe mensen aan te werven. Onze teams doen heel veel om voor onze zorgverleners te zorgen, maar als verpleegkundigen buiten de muren van het ziekenhuis werken terwijl ze binnen zouden moeten zijn, helpt dat natuurlijk niemand, en dit tijdelijke verpleegkundigenprobleem maakt de situatie nog erger.
Larry Vernaglia
Natuurlijk.
Steve Walsh
Ik had het over de vraag vanuit de staat Washington, en daarna New York, New Jersey en Massachusetts. Toen COVID voor het eerst toesloeg, trof het verschillende staten op verschillende momenten. Daardoor konden we aan de vraag voldoen. Daardoor konden we van elkaar leren. Op dit moment is het probleem dat er in alle 50 staten tegelijkertijd een tekort aan arbeidskrachten is. Dus als we niet bereid zijn om twee, drie of vier keer zoveel te betalen als tijdelijke verpleegkundigenbureaus vragen om aan de vraag van onze patiënten te kunnen voldoen, zijn er 49 andere staten die dat wel doen, en dat heeft de arbeidskosten opgedreven. Dus je hebt dit tekort aan arbeidskrachten, toch? In combinatie met een lange staking, in combinatie met het feit dat tijdelijke verpleegkundigen zo duur zijn geworden, in combinatie met de financiële uitdagingen waar we het over hadden. Dit is de dreiging. Dit is de nieuwe dreiging die onze CEO's 's nachts wakker houdt.
Larry Vernaglia
Maar dat geld komt niet terecht in de zakken van verpleegkundigen. Een groot deel van dat geld blijft bij die bureaus.
Steve Walsh
Dat is zeker zo, toch? Ik bedoel, het is absoluut geen directe doorvoer, maar nogmaals, dit is een van die interessante zaken die uw bedrijf zeker net zo goed begrijpt als ieder ander, aangezien u hier zo veel in geïnvesteerd hebt. De uitdaging die we hebben met uitzendbureaus voor verpleegkundigen, en ik denk dat de procureur-generaal hier, het ministerie van Volksgezondheid, heeft geprobeerd te reguleren wat die uitzendbureaus voor verpleegkundigen mogen doen.
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
Maar als je te hard op die ballon drukt, gaan ze ergens anders heen. En dan blijf je achter met het verlies van die werknemers die er anders wel zouden zijn geweest, dus de macht ligt op dit moment echt in handen van de bedrijven, en er is een federale reactie nodig. We hebben een federaal programma nodig, zodat iedereen gelijke kansen heeft als het gaat om tijdelijke arbeid.
Larry Vernaglia
Een van de meest opvallende verslechteringen van het personeelstekort is de reactie op de verplichte vaccinaties van het personeel. En elke ochtend vertelt uw Modern Healthcare-rapport u hoeveel mensen er in elk ziekenhuis afwezig zijn als gevolg van hun weigering om zich te laten vaccineren. Wat is het perspectief hier in Massachusetts, en misschien in vergelijking met wat u in andere staten en rechtsgebieden ziet?
Steve Walsh
Nou, ik denk dat we het heel goed hebben gedaan in Massachusetts. Er is veel voorlichting gegeven, er is veel gediscussieerd, er is veel aangespoord, geduwd, getrokken en geholpen, maar ik denk dat dit een gebied is waar gouverneur Baker het voortouw heeft genomen, en waar staan we nu? In de top vijf van het land, en de vaccinaties zijn goed verlopen. En dat is te danken aan onze gezondheidszorg. We waren koploper op het gebied van griepvaccinatie. Ik denk dat onze gezondheidszorg dit begrijpt en waardeert. In elk bedrijf zijn er wel mensen die om wat voor reden dan ook besluiten dat ze zich niet willen laten vaccineren, of die gewoon tegen de regels van de dag in willen gaan.
Ik denk dat naarmate de deadlines dichterbij komen, we in de meeste van deze instellingen steeds dichter bij 99% komen, en dat is een punt van zorg. Ik denk dat onze leiders voor een heel moeilijk dilemma staan als het gaat om het doen van het juiste voor de patiënten en het vaccin. Toch? We hebben de verantwoordelijkheid om onze patiënten te beschermen, onze medewerkers te beschermen en de families te beschermen die deze patiënten in het ziekenhuis komen bezoeken op het moment dat ze dat het hardst nodig hebben. We moeten ervan uitgaan dat onze medewerkers het vaccin zullen nemen en gezond zullen blijven. Ik bedoel, de wetenschap heeft bewezen dat dit het juiste is om te doen, terwijl hun grootste zorg juist het personeelstekort is, toch?
Larry Vernaglia
Steve, ik weet dat het bestuur hier bij MHA een aantal gedurfde maatregelen heeft genomen met betrekking tot vaccinaties, en dat ze daar individueel over wilden nadenken. Wat was hun standpunt?
Steve Walsh
Ja. Ze vonden dit zo belangrijk voor de gezondheid en veiligheid van hun personeel en hun gemeenschappen, dat ik erg trots ben op het werk dat ze hebben verricht. Ze hebben zich ertoe verbonden om elk afzonderlijk een verplicht vaccinatiebeleid in te voeren.
Larry Vernaglia
En hoe snel konden ze dat doen? Waarschijnlijk hebben sommigen het nog niet geïmplementeerd.
Steve Walsh
Ja. Op een paar na hebben ze allemaal hun plannen bekendgemaakt, en de data variëren, en daar zijn ze nu mee bezig, maar meer dan de helft van de ziekenhuizen heeft de streefdata voor verplichte vaccinatie al gehaald en doet het heel erg goed met hun personeel.
Larry Vernaglia
Dat is geweldig. Steve, laten we nu eens kijken naar de toekomst van ziekenhuizen in de gezondheidszorgsector. Je zei eerder, toen je het had over de lessen die we tijdens de pandemie hebben geleerd, dat een ziekenhuis misschien niet alleen maar vier muren en een aantal bedden is. Ik leg je woorden in de mond, maar als je denkt dat de rol van het ziekenhuis breder is dan vroeger, hoe zie je dan de toekomst ervan?
Steve Walsh
Ja. Ik bedoel, het is gewoon iets waar we veel over nadenken, toch? En ik heb misschien nog steeds 31 bazen die denken dat het vier muren in een ziekenhuis zijn, voor alle duidelijkheid. Nee. Luister, als je in een kamer bent met echt slimme mensen uit de gezondheidszorg, dan zijn ze bezig om uit te zoeken hoe de toekomst eruitziet en waar die naartoe gaat, en dat is buiten de muren, en als je kijkt naar de capaciteitsuitdagingen, dan zijn we op dit moment bezig met publieke aankondigingen om mensen te vertellen dat ze niet naar de eerste hulp moeten gaan als het geen noodgeval is. Toch?
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
Zoek hulp bij uw huisarts, een spoedeisende hulp of een andere instelling, zodat we weer terug bij af zijn. Ik bedoel, we gaan weer terug naar huisbezoeken. Ik bedoel, het oude systeem klopt. De dokter zei vroeger: "Neem twee aspirines en bel me morgenochtend", omdat de meeste klachten tegen de ochtend verdwenen zijn. Ik denk dat we nu terug zijn bij dit soort situatie, waarin je steeds meer dingen thuis ziet gebeuren. Hoe doe je dat dan? Je moet het slim aanpakken. We zijn begonnen met telegeneeskunde, omdat we dat moesten doen tijdens de pandemie in Massachusetts, en andere plaatsen hebben dit ook goed gedaan. Het duurde ongeveer vier minuten. Toch?
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
En we hebben er de afgelopen 14 jaar over gediscussieerd en gedebatteerd. Dus waar een wil is, is een weg, en nu doet Massachusetts het heel goed met het gebruik van telegeneeskunde. Wat is de volgende stap? We hebben een wet die een paar jaar geleden is aangenomen. We hebben die nooit optimaal gebruikt voor mobiele geïntegreerde gezondheidszorg. Als je 112 belt, komt de ambulance naar je huis en hoeven ze je niet te verplaatsen. Laten we die situatie thuis triëren. Laten we een arts bellen. Laten we uitzoeken wat voor jou de beste plek is.
Ik weet niet of het het ziekenhuis is. Dat zou kunnen, en als dat zo is, weet je dan waar je heen gaat? Het ziekenhuis, maar misschien is het een gemeenschapsvoorziening. Misschien is het een poliklinische dienst. Misschien wordt er een triage uitgevoerd en wordt er een afspraak gemaakt bij je huisarts. Ik denk dus dat we ons in een richting bewegen waarin we anders moeten gaan denken over het hele zorglandschap. Wat we nu ook moeten doen, en om even terug te komen op onze eerdere financiële discussie, is: als je er anders over nadenkt, hoe betaal je er dan anders voor? We hebben een zeer ingewikkeld systeem voor de manier waarop we voor gezondheidszorg betalen. En ik denk dat dat bijna net zo'n grote uitdaging zal zijn als het leveren van de zorg, namelijk hoe we voor de zorg worden vergoed.
Larry Vernaglia
Toen u vertelde over uw ervaring in de politiek, toen u lid was van het staatsparlement, noemde u uw rol bij het opstellen van hoofdstuk 224, onze staatswet voor kostenbeheersing. Onze vrienden in andere staten kijken naar Massachusetts, omdat we oorspronkelijk begonnen zijn met Romney Care, dat de basis vormde voor de ACA, en we zijn erg goed geworden in het verstrekken van ziektekostenverzekeringen. We zijn nog steeds aan het kijken hoe we de kosten kunnen beheersen. Is dit een van de technieken daarvoor?
Steve Walsh
Ik denk van wel. Er zijn namelijk een aantal instrumenten waar mensen naar kijken. Ik denk zeker dat er vóór COVID echt een belofte was van een verantwoordelijke zorgorganisatie die op een andere manier aan de eisen van de patiënt zou voldoen. Als je kijkt naar een patiënt met comorbiditeiten en je behandelt die via een soort globale betaling, dan doe je twee dingen. De zorgverlener doet het goed als hij de patiënt goed behandelt, en onze gemeenschap is gezonder. Het is dus heel logisch om een holistische benadering van de patiënt te hanteren en een op risico gebaseerd model te gebruiken om te zeggen: "Wij kunnen het beter doen als jij het beter doet."
Maar het is moeilijk om daarmee van A naar B te komen. Ik bedoel, we zijn al heel lang bezig, en je zit nog steeds in deze situatie waarin de historische contracten met verzekeraars min of meer vastliggen, en dat is waar het chassis op is gebouwd. En we moeten hier heel anders over nadenken. Ik denk dat Massachusetts het goed, maar niet geweldig heeft gedaan wat betreft het beheersen van de kosten in vergelijking met de rest van het land. Dat betekent niet dat we elk jaar onze benchmark hebben gehaald, maar we zijn er dichtbij gekomen.
En ik denk dat je nu zult zien dat de Health Policy Commission en anderen hier kijken naar de ontwikkeling van hoofdstuk 224 en wat de volgende stappen zijn, maar die volgende stappen moeten ook omvatten hoe we onze patiënten het beste kunnen verzorgen in verschillende zorgomgevingen, via een ander model, waardoor onze ziekenhuizen kunnen blijven bestaan en bloeien, maar waarbij we ervoor zorgen dat de gevallen die daar zijn, ook de gevallen zijn die daar het meest nodig zijn.
Larry Vernaglia
Wat had u graag gezien dat we hadden gedaan op het gebied van kostenbeheersing, maar wat we vanwege de politieke realiteit niet konden doen? Als u een toverstaf had, wat zou u dan doen?
Steve Walsh
Wat me nog steeds dwarszit, is die administratieve vereenvoudiging. Ik bedoel, als je erover nadenkt, heb ik nooit begrepen waarom ik mijn creditcardafschrift één keer per maand per post ontvang. Daarop staat alles wat ik heb gekocht, wat ik heb betaald en wat mijn saldo is, en het klopt bijna altijd, maar als ik naar mijn dokter ga voor een behandeling, krijg ik veertien brieven. Er is een uitleg van de vergoedingen, en dit is wat ik heb betaald voor de behandeling, en dit is wat ik heb betaald voor de eigen bijdrage, en dit is wat ze in rekening hebben gebracht, en dit is wat de verzekeringsmaatschappij heeft gecontracteerd, dit is het verschil, en dit zou een evenwichtige rekening kunnen zijn, als we een evenwichtige rekening zouden maken, dit is wat er zal worden afgeschreven. Waarom is dat? Waarom? En ik denk dat het komt doordat, als mijn dokter me vertelt dat ik een dienst nodig heb, ik die dienst dan ook nodig heb, toch?
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
Waarom zit er ergens op een backoffice van een verzekeringsmaatschappij iemand die beslist of ik die dienst nodig heb of niet? Mijn arts heeft net gezegd dat ik die dienst nodig heb. Waarom moet ik dan nu door een hele reeks hoepels springen om die te krijgen? Dat zijn kleine dingen die volgens mij ongemakkelijk zijn voor het publiek, die hen echt frustreren wanneer ze bij een van onze zorgverleners komen voor een dienst, en ze begrijpen niet wat iets kost, wat de kosten voor hen zullen zijn, en of ze, wanneer hun arts zegt dat ze iets nodig hebben, of dat nu een medicijn of een behandeling is, dat zonder beperkingen kunnen krijgen.
En ik denk dat dat dingen zijn waar we allemaal aan moeten werken. Daar is toch niets mis mee? Ik bedoel, dat is iets waar we allemaal samen aan moeten werken. En nogmaals, die samenwerkingsmentaliteit waar we ons gesprek mee begonnen, om te zeggen dat het om patiënten gaat. Het gaat niet om mij. Het gaat niet om jou. Het gaat om patiënten, en om wat vaak een emotionele tijd is wanneer zij ziek zijn, of wanneer een dierbare ziek is en zorg nodig heeft. We moeten er alles aan doen om het voor hen zo eenvoudig, zo soepel en zo efficiënt mogelijk te maken.
Dus bij alles wat we doen, moeten we zeggen: "Laten we dit bekijken vanuit het perspectief van de patiënt, en als het zinvol is, laten we het dan doen. Als het niet zinvol is, laten we dan iets anders proberen." En ik denk dat, nu we met onze rug tegen de muur staan door COVID, de leiders in de gezondheidszorg met wie ik het voorrecht heb gehad om samen te werken, dat ook zo benaderen in hun dagelijkse werk. Wat betekent het voor onze patiënten? En als dat gebeurt, functioneert ons systeem beter dan enig ander systeem ter wereld.
Larry Vernaglia
Nu we onze tijd samen afsluiten, wil ik nog even terugkomen op een punt dat u aan de orde stelde met betrekking tot kostenbeheersing, namelijk de Health Policy Commission en een deel van de bureaucratie die we in Massachusetts hebben opgebouwd. Als ik door het land reis, stellen ziekenhuisbestuurders mij vragen over dat proces, en wat we hebben geleerd over wat we goed doen, en wat ze anders zouden moeten doen als ze kostenbeheersingsprogramma's in andere staten invoeren. Heb je advies voor je collega's in andere rechtsgebieden over hoe hun proces zou moeten verlopen?
Steve Walsh
Ja, ik denk dat de grootste fout die we in Massachusetts hebben gemaakt, te maken had met twee soorten quasi-groepen die zich bezighouden met gezondheidszorg voor ons. Andere staten hebben mij hier ook naar gevraagd, evenals onze leider van de Health Policy Commission, David Seltz, die fantastisch werk verricht. We hebben het Center for Health Information and Analysis, dat zich bezighoudt met de rekenkundige kant van de zaak. Wat hebben we uitgegeven? Voldoen we aan de benchmark? Voldoen we niet aan de benchmark? En dan is er nog de Health Policy Commission, die zich bezighoudt met het beleid rond dat geld en beslissingen neemt over hoe het kader het beste kan worden beheerd.
En het personeel van de Health Policy Commission bestaat uit ongelooflijk getalenteerde, toegewijde professionals die geloven in de missie om betaalbare, toegankelijke zorg te bieden aan de patiënten, aan de Commonwealth. Ik denk dat we de raad verkeerd hebben gestructureerd. Als ik erop terugkijk, denk ik dat we een raad hebben gecreëerd die in zekere zin een raad van vrijwilligers was, die probeerde conflicten te voorkomen, zodat ze geen banden konden hebben met enige zorginstelling. En dan bedoel ik niet alleen zorgverleners of ziekenhuizen, maar ook betalers of wie dan ook. Er zijn een aantal zeer getalenteerde mensen in Massachusetts die bij verzekeringsmaatschappijen werken, in gezondheidscentra, in de farmaceutische industrie, in ziekenhuizen, die belanghebbenden zijn, maar die het vermogen, het talent en de professionaliteit hebben om een onderscheid te maken tussen wat ze overdag doen en wat het beste is voor de sector als geheel.
En ik denk dat andere staten, als ze dezelfde weg zouden inslaan, die raad moeten professionaliseren op een manier die duidelijk maakt dat dit de groep mensen is die de gezondheidszorg voor het Gemenebest runt, en dat we het beste zullen halen wat we kunnen met de beste ervaring, ongeacht hun affiliaties. Dat betekent niet dat er geen getalenteerde mensen in die raad zitten. Het betekent ook niet dat ze zich niet volledig inzetten en geen goed werk hebben geleverd met de middelen die ze hebben, maar als je kijkt naar het contrast met de Gaming Commission van Massachusetts, toch?
Larry Vernaglia
Juist.
Steve Walsh
We hebben drie casino's. De Gaming Commission, een fulltime, professioneel bestuur dat deze casino's beheert. En ik denk dat als de commissie voor gezondheidsbeleid op dezelfde manier blijft functioneren, en in sommige opzichten in de toekomst misschien zelfs nog meer mogelijkheden krijgt om de gezondheidszorgmarkt te helpen reguleren, we naar dat model moeten kijken, zodat die commissarissen, of het nu deze zijn of nieuwe in de toekomst, fulltime aanwezig zijn bij het besturen en runnen van deze sector, want dat is wat ik denk dat het verdient, wat we moeten doen om succesvol te zijn.
Larry Vernaglia
Bedankt, Steve, voor je tijd vandaag. We waarderen het allemaal dat je beschikbaar bent en opmerkingen hebt gemaakt die niet alleen relevant zijn voor onze ziekenhuizen hier in Massachusetts, maar ook voor het hele land. We waarderen je inspanningen en kijken uit naar meer spannende activiteiten vanuit Massachusetts, terwijl we samen deze pandemie doorstaan.
Steve Walsh
Bedankt, Larry. Bedankt. Het was een heel leuk gesprek. Ik vind het altijd leuk om wat over de uitdagende kwesties van vandaag te praten, en ik waardeer alles wat je doet voor onze zorgverleners, zowel in het Gemenebest als in het hele land.
