Dit artikel verscheen oorspronkelijk in Bloomberg Law.
In onze serie 'Why Mentoring Matters' bespreekt Michelle Nuñez, partner bij Foley & Lardner LLP, de beste manier om anderen te begeleiden, gebaseerd op haar eigen ervaringen als jonge advocate zonder juridische achtergrond. Ze benadrukt het belang van het opbouwen van vertrouwen, het bewaren van vertrouwelijke informatie en het vermijden van roddels.
Vóór mijn rechtenstudie had ik weinig contact met advocaten en helemaal geen contact met niet-procesadvocaten. Ik ben opgegroeid in een klein plattelandsdorpje in Florida. Na de middelbare school studeerde ik aan het MIT, waar ik omringd was door ingenieurs en wetenschappers.
Na mijn afstuderen ben ik meteen rechten gaan studeren. Ik was – en ben nog steeds – de enige advocaat in mijn familie, en mijn zomerstages en eerste baan als medewerker na mijn rechtenstudie waren mijn eerste ervaringen in een professionele omgeving. Toen ik in 2007 mijn juridische carrière begon als advocaat op het gebied van regelgeving bij een groot advocatenkantoor in Boston, wist ik niet wat ik kon verwachten en had ik veel begeleiding nodig.
Hoewel ik officiële mentoren had, waren de advocaten die ik als mijn belangrijkste invloeden en mentoren beschouwde geen onderdeel van een officieel programma, maar collega's die hun best deden om voor mij beschikbaar te zijn. Ik kon bij hen terecht met alle vragen die ik niet durfde te stellen aan de meer ervaren advocaten, van hoe ik een EDGAR-aanvraag moest opzoeken tot hoe ik moest omgaan met de onuitgesproken politiek op kantoor en hoe ik een ziektedag moest opnemen.
Die relaties waren cruciaal voor mijn persoonlijke en professionele ontwikkeling als jonge medewerker en naarmate ik vorderingen maakte in mijn carrière, probeerde ik dezelfde informele mentorrol op mij te nemen voor mijn juniorcollega's. Mijn mentorrelaties groeiden aanvankelijk op natuurlijke wijze, omdat ik dezelfde medewerkers van project tot project begeleidde, waardoor zij de mogelijkheid kregen om met hun eigen vragen bij mij terecht te komen.
In 2015 stapte ik over naar Foley als senior associate en na een jaar ging ik zitten om mijn carrière en werkplezier te evalueren. Tot dan toe had ik me gericht op het aantonen van mijn professionele waarde en inhoudelijke vaardigheden, en ik kreeg positieve feedback over mijn carrièretraject.
Maar ik realiseerde me dat mijn huidige carrièrepad te veel op mezelf gericht was en dat er iets ontbrak. Ik besloot meer tijd te besteden aan het onderhouden van relaties met collega's, zelfs buiten mijn praktijkgroep, en manieren te zoeken waarop ik hen kon helpen bij het ontwikkelen van hun eigen carrière.
Ik bracht dagelijks meer tijd door met collega's, ging koffie drinken en borrelen met junior medewerkers, leerde hen persoonlijk kennen en uiteindelijk kwamen ze naar mij toe voor advies. Mijn werkplezier nam enorm toe.
Een goede mentor is betrouwbaar
Bijna elk kantoor heeft minstens één persoon die roddelt en niet te vertrouwen is als het gaat om het bewaren van vertrouwelijke informatie. Als je een effectieve mentor wilt zijn, wees dan niet die persoon. En als je op zoek bent naar een mentor, zoek dan iemand met een tegenovergestelde reputatie.
In de loop der jaren heb ik geleerd dat de meest effectieve mentorrelaties die zijn waarin beide partijen open en eerlijk tegen elkaar kunnen zijn. Vertrouwen en discretie zijn essentieel.
Ik heb persoonlijk het meest geprofiteerd van mentorrelaties waarin ik openhartig kon zijn over mijn tekortkomingen en onzekerheden, zonder bang te hoeven zijn dat dit mijn carrière zou schaden. Toen ik aan het begin van mijn carrière leidinggevende verantwoordelijkheden kreeg voor een klantenteam, was het enorm nuttig om aan iemand anders dan de partner die toezicht op mij hield toe te geven dat ik me onzeker voelde, en om de aanmoediging en praktische begeleiding te krijgen die ik nodig had om in deze nieuwe rol te slagen. Ik streef ernaar iemand te zijn die op een eerlijke en open manier met een medewerker over een probleem kan praten.
Hoewel ik natuurlijk in bepaalde beperkte situaties professionele en fiduciaire verplichtingen heb, is het voor mij essentieel om psychologische veiligheid te creëren en vertrouwd te worden met de kwetsbaarheden van een collega om een relatie op te bouwen die bevorderlijk is voor effectieve mentoring. Als iemand die ik begeleid mij niet kan vertrouwen om vertrouwelijke informatie geheim te houden en hen te helpen een probleem op te lossen zonder de situatie te verergeren, zal ik geen effectieve mentor zijn.
Ik heb bijvoorbeeld af en toe medewerkers begeleid die om de een of andere reden voor partners moesten werken die zij als uitdagend ervoeren. Een onderdeel van het begeleidingsproces is hen de ruimte geven om openlijk te bespreken op welke manieren zij vinden dat iemand onredelijk of onnodig moeilijk doet, zonder dat zij bang hoeven te zijn dat het uiten van hun gevoelens of het bespreken van een interactie hun relatie met of reputatie bij die partner zal schaden.
Evenzo, als ik niet eerlijk en transparant ben over de realiteit van een situatie, zelfs als die moeilijk is, help ik hen niet. Als mijn mentee bijdraagt aan een moeilijke relatie, moet hij of zij dat weten en de kans krijgen om ook zijn of haar eigen gedrag of houding aan te passen.
Goede mentoren zien je als meer dan alleen een advocaat
Onderschat niet hoe belangrijk het is om je mentee op persoonlijk vlak te leren kennen. Door hen te waarderen en te respecteren als persoon – niet alleen als advocaat – kun je het vertrouwen opbouwen dat nodig is om nuttiger advies te geven. Ons privéleven beïnvloedt ons werk, dus vraag je mentee naar hun plannen voor het weekend, leer de naam van hun partner (of kinderen) kennen en ontdek waar ze wel en niet van houden.
Iedereen brengt zijn eigen unieke perspectieven en ervaringen mee in een situatie, en het kan een groot verschil maken als je niet alleen je eigen motivaties, vooroordelen en wereldbeeld begrijpt, maar ook die van de mensen met wie je omgaat. Als mentor probeer ik te begrijpen hoe mijn mentee tegen een bepaalde kwestie aankijkt en kijk ik of er andere perspectieven zijn om rekening mee te houden of aanvullende informatie die ik hem kan geven, zodat hij een beter geïnformeerde beslissing kan nemen of zijn interpretatie van de kwestie kan bijstellen.
Om succesvol te zijn bij een advocatenkantoor is zowel traditionele academische intelligentie als, soms nog belangrijker, emotionele intelligentie vereist. Het kan een uitdaging zijn om aan de vele eisen van verschillende belanghebbenden met vaak zeer uiteenlopende persoonlijkheden te voldoen en tegelijkertijd een leven buiten het werk te onderhouden.
Het hebben van positieve mentoren gedurende mijn carrière is essentieel geweest voor mijn professionele succes, en het fungeren als formele en informele mentor voor mijn collega's is een van de meest bevredigende aspecten van mijn professionele leven geweest.
Naarmate de juridische sector zich verder ontwikkelt, zullen sterke mentorschap en relaties van cruciaal belang blijven voor een succesvolle rechtspraktijk. Ik zal mijn collega's dan ook blijven aanmoedigen om tijdens hun loopbaan op zoek te gaan naar betekenisvolle mentor-mentee-relaties.
Gereproduceerd met toestemming. Gepubliceerd op 1 juni 2022. Copyright 2022 The Bureau of National Affairs, Inc. 800-372-1033. Voor verder gebruik, ga naar http://www.bna.com/copyright-permission-request/.
