Estamos fora daqui.
Por Malaika Costello-Dougherty
Por que as mulheres estão a deixar as grandes empresas
Genevieve S. Orta é o tipo de jovem advogada que os escritórios querem contratar e manter: perspicaz, eloquente, charmosa, segura de si e com a aparência de uma advogada competente, com suas roupas elegantes e sob medida. Mas, como muitas outras jovens associadas, Orta, 38, deixou recentemente um grande escritório de advocacia e agora trabalha por conta própria.
Na Conferência sobre Equilíbrio entre Trabalho e Vida Pessoal e Respostas, realizada no ano passado em São Francisco, Orta falou num painel de advogados da Geração X sobre a sua decisão de deixar a empresa. Ela disse que sentia que a empresa estava a pedir-lhe que negligenciasse a sua família e que nenhuma quantia de dinheiro valia isso.
«Há alguma coisa que uma grande empresa poderia ter feito para mantê-lo?», perguntou um homem da plateia.
Orta respondeu que, antes de sair, ela havia solicitado um trabalho em tempo parcial ou uma transferência para fora do departamento de contencioso. Mas a empresa nunca respondeu a nenhum dos pedidos.
A plateia ficou em silêncio enquanto Orta começou a pensar em voz alta, reconstruindo o passado. “Eu não tinha nenhum modelo a seguir. Não havia outras mulheres na empresa que estivessem a ter sucesso e que pudessem me orientar”, disse ela. “É difícil para as empresas fazerem isso, mas elas precisam manter as associadas mulheres por tempo suficiente para que elas se tornem sócias.”
Os últimos anos testemunharam os níveis mais altos de rotatividade de associados já registrados, com uma taxa média anual de rotatividade para ambos os sexos de 19%, conforme relatado recentemente pela NALP Foundation for Law Career Research and Education (Fundação NALP para Pesquisa e Educação em Carreiras Jurídicas). Dentro de cinco anos após ingressarem em um escritório, mais de três quartos dos associados saem. As associadas do sexo feminino eram quase duas vezes mais propensas do que os homens a sair para buscar um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
A tendência de saída significa que, quando as associadas femininas são consideradas para parceria — mais ou menos na altura em que o investimento da empresa nelas começa a dar retorno —, elas já não estão mais lá. Na verdade, a percentagem de sócias femininas aumentou apenas ligeiramente nos últimos dez anos, ficando em torno de 19% na Califórnia, embora quase metade dos associados da empresa no estado sejam mulheres.
A diferença entre gerações
Há uma desconexão crescente entre as duas últimas gerações de advogadas, uma evolução que é mais evidente em grandes escritórios. As sócias seniores da geração baby boom dizem que se sentem frustradas porque as mulheres mais jovens não querem dedicar o mesmo empenho às suas carreiras. E muitas das advogadas mais jovens olham para as poucas mulheres no topo e rotulam-nas de trabalhadoras incansáveis que sacrificaram demasiada liberdade pessoal pelos seus empregos.
«Não nos sentíamos com direito a essas carreiras», disse Joan C. Williams, 55, professora de direito da Faculdade de Direito Hastings da Universidade da Califórnia, numa reunião com cerca de 100 mulheres profissionais no ano passado. Ela estava a discursar no lançamento do Projeto Heller Ehrman Opt-In, em São Francisco, organizado para ajudar a superar os obstáculos enfrentados pelas mulheres no mercado de trabalho. «As mulheres da Geração X e da Geração Y são realmente diferentes. Elas sentem que têm direito a isso.»
Ecoando esse refrão está Beth H. Parker, 51, sócia da Bingham McCutchen, que ingressou na empresa em 1982, quando a McCutchen, com 128 advogados, tinha apenas duas sócias mulheres. Ela diz que as mulheres da sua geração eram gratas às empresas pelos seus empregos e se sentiam privilegiadas por terem a oportunidade de fazer o que queriam nas suas vidas profissionais.
«Fomos a primeira geração de advogadas em todos os níveis», diz ela. «Fomos o primeiro grupo a conseguir políticas de maternidade. Havia um padrão de obstáculos, mas ficámos tão habituadas a enfrentá-los que começámos a gostar.»
As histórias de guerra de outras mulheres da geração pioneira têm um tom semelhante. Depois que as oradoras do evento Opt-In terminaram, grupos de advogadas, em sua maioria seniores, reuniram-se em mesas redondas na sala de conferências cinza do W Hotel e discutiram informalmente os sacrifícios que fizeram. Elas contaram que ficavam acordadas até tarde da noite para terminar os resumos depois de colocar os filhos na cama — conseguindo ser mães e advogadas —, mas sem esperar ser tratadas de forma diferente dos homens que vieram antes delas.
«As pessoas mais velhas (incluindo eu) que trabalharam arduamente como mulheres para se tornarem sócias e gerar negócios fizeram muitos sacrifícios. Colocamos os nossos clientes em primeiro lugar — às vezes, à frente dos nossos amigos e familiares», escreveu uma das moderadoras do evento num memorando interno que a sua empresa analisará no final do projeto de um ano. «A nova geração pode simplesmente não estar disposta a fazer isso.»
Na verdade, muitas jovens advogadas não só não estão dispostas a fazer esses sacrifícios, como também os consideram motivos para romper uma relação.
“O que queremos? Queremos tudo. Queremos uma carreira de sucesso e filhos”, diz Orta, a associada que deixou a vida numa grande empresa. “E se não puder ter isso numa empresa, vou mudar-me.”
Essa mentalidade de agente livre da geração mais jovem é parte do motivo pelo qual as mulheres podem não estar a pressionar tanto por mudanças nas empresas onde trabalham. Elas falam mais alto com as suas saídas silenciosas.
Kari E. Hong, 35 anos, ex-associada da Morrison & Foerster e agora advogada independente, afirma que a geração mais jovem não exigiu mudanças e, como resultado, não levou adiante a causa das mulheres no direito.
“Quando tomamos a decisão de não tolerar mais uma situação, em vez de conversar com alguém, optamos por sair”, diz Hong. “Talvez seja uma tendência geracional achar que é mais fácil sair do que ser proativo.”
De acordo com Ida Abbott, 59, consultora em desenvolvimento profissional sediada em Oakland que trabalhou na Heller Ehrman por 15 anos, algumas das advogadas da geração mais jovem perdem a oportunidade de serem catalisadoras da mudança quando abandonam os escritórios de advocacia. «Em vez de continuar a batalha que a minha geração começou para que as mulheres pudessem prosperar fora da faculdade de direito, elas veem que a batalha não foi vencida e que as coisas não são justas», diz ela. «Elas poderiam redefinir a ideia masculina do que é ser bem-sucedido e persuadir os escritórios de advocacia de que é do seu interesse encarar as carreiras de forma diferente. Mas se a única coisa que elas sabem fazer é sair, então nada vai mudar.»
Algumas pioneiras em questões de género dizem que também sentiram a obrigação de ajudar a abrir caminho para as mulheres que mais tarde entrariam pelas portas que elas abriram, uma responsabilidade que não veem as mulheres mais jovens a continuar. Elas lembram-se de terem entrado na profissão jurídica por razões idealistas e de terem ficado entusiasmadas por serem a primeira geração de mulheres capazes de entrar em escritórios de advocacia tradicionalmente masculinos em números significativos. Elas questionam onde as associadas que agora estão a abandonar os escritórios se encontrarão no futuro.
Para muitos desses associados, será qualquer lugar, menos uma grande empresa. Como muitas outras jovens advogadas que cursaram Direito, mas não tinham grande apreço pela área, uma associada júnior em processo de deixar uma grande empresa questionou por que aceitou o emprego inicialmente.
«Eu era boa a ler, escrever e falar, por isso tornei-me advogada», diz ela. “Quando comecei a trabalhar num escritório, queria pagar as minhas dívidas. O que aprendi lá foi a ler documentos rapidamente e a cobrar pelo tempo trabalhado. Estudei Direito durante três anos para me tornar o equivalente a um processador de texto. Agora sei que não devia ter escalado a montanha só porque ela estava lá. Devia ter primeiro decidido qual montanha queria escalar.”
Outro ponto de discórdia pode ser o facto de que as gerações que agora estão a fazer carreira em escritórios de advocacia — a Geração X, nascida em meados da década de 1960 e 1970, e a Geração Y, nascida na década de 1980 — têm uma visão diferente do trabalho do que as mulheres que vieram antes delas.
“O contrato de trabalho mudou”, afirma o professor de direito Williams. “Esta geração pode ter visto os seus pais trabalharem a vida inteira e serem despedidos. Eles pensam: ‘Não estou interessado nisso’. Eles dizem: ‘A parceria é como uma competição de comer tortas — e o prémio é mais torta’.”
Kari Hong concorda: «Grande parte do que mudou foi o excelente mercado de trabalho. Podemos sair de uma forma que outras mulheres não podiam.»
O desequilíbrio entre trabalho e vida pessoal
Uma visão diferente da vida também surgiu, criando uma divisão que desencadeou talvez as batalhas mais controversas entre as gerações: as mulheres mais velhas sacrificaram partes das suas vidas pelo trabalho; as mais jovens ressentem-se do trabalho interferir nas suas vidas.
«As mulheres mais jovens às vezes perguntam-nos, baby boomers: “Por que herdámos esse problema de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal? Por que vocês não resolveram isso?”», disse Williams ao público no evento Opt-In. «E eu respondo: “Querida, você não percebe que, se tivéssemos causado problemas, teríamos sido expulsas tão rápido que nossas cabeças girariam.”»
Patricia K. Gillette, 55, acionista da Heller Ehrman, ecoou a ideia de sacrifício na recente conferência Work/Life Balance (Equilíbrio entre Trabalho e Vida Pessoal). Ela falou sobre sua formatura na faculdade de direito em 1976 e, em seguida, sobre seu desempenho acima da média tanto na vida profissional quanto na pessoal. «Tem de haver uma maneira melhor», refletiu ela. «Fizemos sacrifícios, temos menos amigos, não fizemos pedicure até aos 40 anos. Temos um estilo de vida e uma maneira de interagir diferentes.»
Alguns dizem que a geração mais jovem de mulheres está a analisar mais de perto o sucesso aparente das suas antecessoras — e a concluir que o sacrifício não vale a pena.
A associada júnior que deixou a sua grande empresa observa: «Eu achava que poderia fazer tudo. Por que não? Muitos já fizeram isso antes de mim. Então, olhando mais de perto, percebo que não, eles não fizeram. Eles tomaram atalhos; só que não eram atalhos profissionais.»
Outra mulher, uma associada do quarto ano atualmente numa empresa de médio porte no sul da Califórnia, observa: «Duas das três mulheres mais experientes nunca se casaram e nunca tiveram filhos. Elas querem ver as mulheres terem sucesso, mas não ajudam em como equilibrar trabalho e família, ou como ter um bom desempenho e também ter uma vida pessoal. Elas não têm experiência em como fazer isso.»
O que ela sabe sobre a vida em grandes escritórios dá à jovem associada que está de saída pouca esperança para o futuro. «Não vi ninguém realmente conseguir fazer isso funcionar. Geralmente, as crianças são criadas por babás. As mães trabalham muitas horas; não é assim que eu quero fazer», diz ela. «Fico feliz por terem tornado possível que mais mulheres ingressassem na área jurídica. Foi uma escolha delas fazer esses sacrifícios. Agora é a nossa vez de fazer a nossa escolha.»
E, cada vez mais, jovens advogadas estão optando por sair.
Na conferência Work/Life Balance (Equilíbrio entre Trabalho e Vida Pessoal), Genevieve Orta descreveu o seu sentimento de culpa por ser a última a buscar o seu filho na creche, depois de escurecer, com o seu BlackBerry a vibrar e uma caixa de documentos no carro, quando ainda nem tinha pensado no jantar. «A minha família não estava a funcionar», disse ela. Orta agora exerce advocacia com Melinda MacDonald, uma jovem que ela chama de outra «advogada-mãe». «Eu desisti de um grande salário de associada sênior. Sacrifiquei dinheiro por algum tipo de normalidade.»
De facto, as mulheres podem precisar de cortar as suas perdas, disse a procuradora adjunta da cidade de São Francisco, Joanne Hoeper, 53, a um público jovem num painel de «Conselhos de Mentoria para Advogadas» em junho passado. Hoeper, que trabalhou na Morrison & Foerster antes de ingressar no gabinete do procurador da cidade, onde agora é procuradora-adjunta chefe, enfatizou a importância de não aceitar como verdadeira a promessa de uma empresa de apoiar o equilíbrio entre família e trabalho. «Olhe à sua volta na empresa e veja quantas mulheres estão a fazê-lo, em vez de dizer que outras pessoas deveriam fazê-lo», disse ela. «Quantas mulheres seniores têm filhos? A menos que veja um número significativo de mulheres a fazê-lo, a empresa está a dizer-lhe algo.»
E o ambiente de trabalho nos escritórios de advocacia parece estar piorando, disse Hoeper, exigindo mais horas faturáveis, mas oferecendo menos apoio. Ela descreveu o ritmo do trabalho no governo como semelhante ao dos escritórios de advocacia na década de 1970, quando as horas eram razoáveis e o ambiente mais colegial. Quando o painel de discussão terminou, uma multidão de associadas cercou Hoeper, buscando mais conselhos.
O mito da mentoria
Muitas pessoas presumiram que, à medida que mais mulheres entrassem na profissão jurídica, elas formariam relações de mentoria com mulheres mais jovens para transmitir as chaves do sucesso — que a geração mais velha daria uma mãozinha à próxima para garantir que as mulheres chegassem ao topo. Mas isso não aconteceu.
A CEO e presidente da Fundação NALP, Paula A. Patton, aponta para a falta de relações de mentoria entre mulheres e afirma que isso tem um enorme impacto na incapacidade de reter mulheres nas empresas. Em recentes grupos de discussão, a organização entrevistou muitas jovens associadas que disseram que frequentemente procuravam mulheres mais velhas como mentoras e modelos a seguir. Mas se as sócias seniores não estavam dispostas a dedicar tempo e energia para ajudá-las, as associadas assumiam que tinham sido rejeitadas pela empresa e saíam. Patton diz que as empresas parecem ignorar a mensagem que estão a enviar às associadas que não recebem orientação.
Além disso, muitas empresas que prometem fornecer mentores, mas não cumprem, podem pagar o preço. Por exemplo, a associada júnior que estava de saída e que recebeu uma mentora formal quando começou a trabalhar numa grande empresa agora diz: «Eu não sentia que a minha mentora era mais do que alguém para verificar as minhas horas faturáveis e dizer-me se elas eram muito baixas». Ela ri secamente ao descrever como a sua empresa agendou um grupo de mentoria numa pequena sala de conferências e realizou um sorteio para selecionar quem poderia participar. «Eles disseram que queriam saber o que fazer em relação ao problema de retenção», disse ela. «Sugerimos diferentes níveis de horas com diferenças salariais. Os sócios não aceitaram a ideia. Foi uma conversa sem substância.»
Uma associada do primeiro ano de uma grande empresa disse que, embora tenha recebido uma mentora formal — e tenha ido a um salão de beleza com o seu grupo de mentoria como um evento planeado —, nunca teve a oportunidade de trabalhar com nenhuma mulher sênior.
Hong diz que percebeu que as advogadas mais jovens não sabiam como procurar mulheres mais experientes para estabelecer relações de mentoria. «Há muita acusação mútua. “Elas não vieram até nós”, [dizem as sócias seniores]. “Bem, nós não fomos porque não fomos convidadas”, [dizem as associadas]. É como um primeiro encontro que nunca foi marcado», diz ela.
Beth Parker, sócia da Bingham McCutchen, diz que os associados precisam procurá-la para estabelecer relações de mentoria. «A parte mais difícil é dedicar o meu esforço a trabalhar com mulheres, treiná-las, desenvolver uma amizade — e depois vê-las partir», diz ela. «Da próxima vez, pergunto-me se vale a pena investir em pessoas que não vão ficar.»
O despertar
No passado, as empresas esperavam a rotatividade como parte das suas estruturas piramidais, mas com a rotatividade agora nos níveis mais altos de sempre, as empresas estão a começar a perceber que perder colaboradores é caro e prejudicial para os negócios.
Entretanto, o mercado de talentos está a tornar-se cada vez mais competitivo, porque o número de licenciados em Direito permanece estável, enquanto as necessidades de contratação dos escritórios de advocacia estão a aumentar. E agora que cerca de metade de todos os licenciados em Direito são mulheres, os escritórios que não contratam e retêm mulheres provavelmente se verão com falta de talentos.
As empresas de contabilidade, que enfrentaram um problema semelhante no início dos anos 90, poderiam servir de estudo de caso para os escritórios de advocacia sobre como reter as mulheres. Naquela época, as empresas de contabilidade contratavam mais de 50% de mulheres, mas descobriram que a maioria saía antes de se tornar sócia. Então, os contabilistas fizeram as contas e tomaram medidas.
Por exemplo, em 1993, a Deloitte implementou a iniciativa pública para a retenção e promoção das mulheres, que tentou mudar a cultura institucional para enfatizar o trabalho valioso em vez da mera presença no local de trabalho. Como as empresas de contabilidade geralmente têm uma gestão hierárquica, o compromisso do então presidente e CEO da Deloitte, J. Michael Cook, com a retenção de mulheres tornou-se parte da estrutura da empresa: os funcionários a tempo parcial podiam tornar-se sócios e quase todos os funcionários podiam contar com horários flexíveis, incluindo a alteração do horário de início do trabalho ou o teletrabalho. No início do programa, o número de mulheres sócias, diretoras e administradoras era de cerca de 7%; 13 anos depois, está mais próximo de 20%.
Wendy Schmidt, 51, diretora da Deloitte Financial Advisory Services e ex-advogada de um grande escritório, apresentou o caso de negócios a escritórios de advocacia na Academia de Liderança Feminina em Direito da American Bar Association, em Chicago, na primavera passada. A maior lição está relacionada com o resultado final: a retenção aumenta a receita. Schmidt afirma que reter pessoas ajuda as empresas a ganhar mais dinheiro, porque os clientes valorizam a consistência e pagam mais por advogados que conhecem e em quem confiam. Isso significa que as empresas não podem se dar ao luxo de continuar a perder advogadas, alerta Schmidt.
A professora de direito de Hastings, Williams, afirma que a culpa deve recair mais sobre os escritórios de advocacia do que sobre as mulheres que neles trabalham. «Acho que estamos todos numa situação difícil, e a mensagem é: não devemos lutar uns contra os outros», diz ela. «Devemos mudar as condições do local de trabalho.»
Que esperança há pela frente
Se os escritórios de advocacia querem atrair as melhores e mais brilhantes jovens para se juntarem a eles e permanecerem, provavelmente precisarão mudar radicalmente e adotar definições diferentes de sacrifício e parceria.
Modelos funcionais estão começando a surgir. Nancy J. Geenen, sócia-gerente da Foley & Lardner em São Francisco, afirma que há vários anos a sua empresa reconheceu a diferença entre gerações e começou a pensar em estratégias para reter as mulheres. Deu um forte apoio a grupos de afinidade feminina e a um programa de mentoria. Também começou a realizar reuniões trimestrais presenciais com as advogadas da empresa. E implementou iniciativas que incluíam enfatizar as competências de desenvolvimento de negócios e permitir que mulheres que utilizam horários flexíveis se tornassem sócias: seis delas foram promovidas nos últimos cinco anos.
Geenen afirma que essas medidas são responsáveis por diminuir a diferença entre a rotatividade de mulheres e homens na empresa. No final de janeiro de 2005, a taxa de rotatividade das mulheres na Foley & Lardner era de 19,1%, contra 9,9% dos homens. Mas, no final de outubro de 2006, a taxa de rotatividade das mulheres era de 6,7%, ficando abaixo dos 7,8% dos homens.
«É preciso que os baby boomers admitam que não têm todas as respostas», afirma Arin N. Reeves, fundador do Athens Group, com sede em Chicago, que estuda questões geracionais em escritórios de advocacia. «Não se pode continuar a fazer as coisas como sempre foram feitas. Se quiser contratar pessoas da geração mais jovem, terá de mudar a instituição.»
O que aconteceu com os «homens» na «mentoria»?
Alguns afirmam que é o medo de acusações de assédio sexual — que ganhou maior destaque há cerca de 15 anos — que tornou a orientação uma função difícil para muitos advogados do sexo masculino.
Num ensaio recente da Fordham Urban Law Journal sobre questões de género e mentoria em escritórios de advocacia, Elizabeth McManus escreve: «A prevalência de formação sobre assédio sexual muitas vezes supera o tempo e a energia investidos em ensinar aos advogados a importância da mentoria». Referindo-se à sentença multimilionária por assédio sexual contra a Baker & McKenzie, que mais tarde foi resolvida, ela acrescenta: «A profissão jurídica tem uma consciência aguda das ramificações e dos altos custos dos litígios por assédio sexual, o que faz com que os sócios dos escritórios de advocacia sejam compreensivelmente avessos ao risco».
McManus cita isso como a razão pela qual os advogados seniores do sexo masculino optam mais frequentemente por trabalhar com jovens associados do sexo masculino. Em combinação com o fracasso de muitas relações de mentoria entre mulheres, isso cria um ambiente em que as associadas do sexo feminino não recebem orientação adequada.
Robert N. Schiff, 60 anos, sócio da Haight, Brown & Bonesteel em São Francisco, afirma que, embora tenha pensado na possibilidade de acusações de assédio sexual ao orientar mulheres, acredita que é apenas uma questão de se comportar de maneira responsável e não ver a orientação como uma licença para se envolver na vida pessoal de alguém. Ele atribui a culpa pela falta geral de orientação informal principalmente às mudanças na profissão.
“Quando as horas faturáveis eram de 1.600 a 1.700, saíamos às 17h30 para tomar um drinque e aprender ouvindo histórias de guerra. Era uma educação fabulosa”, diz ele. “Agora, às 19h, estou apenas a caminho de casa. A forma como trabalhamos mudou a mentoria informal como parte da profissão. Sinto muita falta disso.”
Schiff lembra que, quando era um jovem advogado, trabalhava para um sócio que se reunia com ele por meia hora todos os dias, ensinando-lhe habilidades jurídicas, garantindo que ele recebesse o salário correto e ajudando-o a lidar com a política do escritório.
«É difícil aprender o negócio se ninguém dedicar tempo para ensinar», diz Schiff. «Não dá para aprender isso nos livros.»
Generalizações geracionais: moldando o trabalho ao longo dos tempos
Geração baby boomers
Nascido: 1946 a 1964
Quantos: 78 milhões
O que marcou a sua infância: o movimento pelos direitos civis; os assassinatos de John F. Kennedy, Robert Kennedy e Martin Luther King; a Guerra do Vietname; televisão em todas as casas; sexo, drogas e rock 'n' roll; Woodstock; Roe v. Wade; Watergate.
Valores e características: Relação de amor e ódio com a autoridade; otimismo, gratificação pessoal; espírito de equipa; forte ética de trabalho
Ética profissional: Motivado
Presença em escritórios de advocacia típicos: 45% a 60%
Funções na empresa: Sócios e liderança
Geração X
Nascido: 1965 a 1980
Quantos: 59 milhões
Com o que cresceram: epidemia de VIH/SIDA; pais hippies; crianças que ficavam sozinhas em casa; redução e reestruturação corporativa; queda do Muro de Berlim; primeiros computadores pessoais
Valores e características: Não se impressiona com autoridade; desconfiança nas instituições; deseja espaço pessoal; informalidade; autossuficiência
Ética profissional: Equilibrada
Presença em escritórios de advocacia típicos: 40% a 50%
Funções na empresa: Associados, sócios juniores
Geração Y
Nascido: 1981 a 1995
Quantos: 60 milhões
O que eles viveram enquanto cresciam: o atentado em Oklahoma City; os ataques terroristas de 11 de setembro; o boom da Internet; a tecnologia onipresente; a prosperidade económica.
Valores e características: Receptividade à autoridade; dever cívico; patriotismo; diversidade; autoconfiança; realização; desafios
Ética profissional: Seletiva
Presença em escritórios de advocacia típicos: menos de 5%
Funções na empresa: Associados de verão, associados do primeiro e segundo ano
Fontes: Departamento do Censo dos EUA; Fundação NALP
Por Malaika Costello-Dougherty
Por que as mulheres estão a deixar as grandes empresas
Genevieve S. Orta é o tipo de jovem advogada que os escritórios querem contratar e manter: perspicaz, eloquente, charmosa, segura de si e com a aparência de uma advogada competente, com suas roupas elegantes e sob medida. Mas, como muitas outras jovens associadas, Orta, 38, deixou recentemente um grande escritório de advocacia e agora trabalha por conta própria.
Na Conferência sobre Equilíbrio entre Trabalho e Vida Pessoal e Respostas, realizada no ano passado em São Francisco, Orta falou num painel de advogados da Geração X sobre a sua decisão de deixar a empresa. Ela disse que sentia que a empresa estava a pedir-lhe que negligenciasse a sua família e que nenhuma quantia de dinheiro valia isso.
«Há alguma coisa que uma grande empresa poderia ter feito para mantê-lo?», perguntou um homem da plateia.
Orta respondeu que, antes de sair, ela havia solicitado um trabalho em tempo parcial ou uma transferência para fora do departamento de contencioso. Mas a empresa nunca respondeu a nenhum dos pedidos.
A plateia ficou em silêncio enquanto Orta começou a pensar em voz alta, reconstruindo o passado. “Eu não tinha nenhum modelo a seguir. Não havia outras mulheres na empresa que estivessem a ter sucesso e que pudessem me orientar”, disse ela. “É difícil para as empresas fazerem isso, mas elas precisam manter as associadas mulheres por tempo suficiente para que elas se tornem sócias.”
Os últimos anos testemunharam os níveis mais altos de rotatividade de associados já registrados, com uma taxa média anual de rotatividade para ambos os sexos de 19%, conforme relatado recentemente pela NALP Foundation for Law Career Research and Education (Fundação NALP para Pesquisa e Educação em Carreiras Jurídicas). Dentro de cinco anos após ingressarem em um escritório, mais de três quartos dos associados saem. As associadas do sexo feminino eram quase duas vezes mais propensas do que os homens a sair para buscar um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
A tendência de saída significa que, quando as associadas femininas são consideradas para parceria — mais ou menos na altura em que o investimento da empresa nelas começa a dar retorno —, elas já não estão mais lá. Na verdade, a percentagem de sócias femininas aumentou apenas ligeiramente nos últimos dez anos, ficando em torno de 19% na Califórnia, embora quase metade dos associados da empresa no estado sejam mulheres.
A diferença entre gerações
Há uma desconexão crescente entre as duas últimas gerações de advogadas, uma evolução que é mais evidente em grandes escritórios. As sócias seniores da geração baby boom dizem que se sentem frustradas porque as mulheres mais jovens não querem dedicar o mesmo empenho às suas carreiras. E muitas das advogadas mais jovens olham para as poucas mulheres no topo e rotulam-nas de trabalhadoras incansáveis que sacrificaram demasiada liberdade pessoal pelos seus empregos.
«Não nos sentíamos com direito a essas carreiras», disse Joan C. Williams, 55, professora de direito da Faculdade de Direito Hastings da Universidade da Califórnia, numa reunião com cerca de 100 mulheres profissionais no ano passado. Ela estava a discursar no lançamento do Projeto Heller Ehrman Opt-In, em São Francisco, organizado para ajudar a superar os obstáculos enfrentados pelas mulheres no mercado de trabalho. «As mulheres da Geração X e da Geração Y são realmente diferentes. Elas sentem que têm direito a isso.»
Ecoando esse refrão está Beth H. Parker, 51, sócia da Bingham McCutchen, que ingressou na empresa em 1982, quando a McCutchen, com 128 advogados, tinha apenas duas sócias mulheres. Ela diz que as mulheres da sua geração eram gratas às empresas pelos seus empregos e se sentiam privilegiadas por terem a oportunidade de fazer o que queriam nas suas vidas profissionais.
«Fomos a primeira geração de advogadas em todos os níveis», diz ela. «Fomos o primeiro grupo a conseguir políticas de maternidade. Havia um padrão de obstáculos, mas ficámos tão habituadas a enfrentá-los que começámos a gostar.»
As histórias de guerra de outras mulheres da geração pioneira têm um tom semelhante. Depois que as oradoras do evento Opt-In terminaram, grupos de advogadas, em sua maioria seniores, reuniram-se em mesas redondas na sala de conferências cinza do W Hotel e discutiram informalmente os sacrifícios que fizeram. Elas contaram que ficavam acordadas até tarde da noite para terminar os resumos depois de colocar os filhos na cama — conseguindo ser mães e advogadas —, mas sem esperar ser tratadas de forma diferente dos homens que vieram antes delas.
«As pessoas mais velhas (incluindo eu) que trabalharam arduamente como mulheres para se tornarem sócias e gerar negócios fizeram muitos sacrifícios. Colocamos os nossos clientes em primeiro lugar — às vezes, à frente dos nossos amigos e familiares», escreveu uma das moderadoras do evento num memorando interno que a sua empresa analisará no final do projeto de um ano. «A nova geração pode simplesmente não estar disposta a fazer isso.»
Na verdade, muitas jovens advogadas não só não estão dispostas a fazer esses sacrifícios, como também os consideram motivos para romper uma relação.
“O que queremos? Queremos tudo. Queremos uma carreira de sucesso e filhos”, diz Orta, a associada que deixou a vida numa grande empresa. “E se não puder ter isso numa empresa, vou mudar-me.”
Essa mentalidade de agente livre da geração mais jovem é parte do motivo pelo qual as mulheres podem não estar a pressionar tanto por mudanças nas empresas onde trabalham. Elas falam mais alto com as suas saídas silenciosas.
Kari E. Hong, 35 anos, ex-associada da Morrison & Foerster e agora advogada independente, afirma que a geração mais jovem não exigiu mudanças e, como resultado, não levou adiante a causa das mulheres no direito.
“Quando tomamos a decisão de não tolerar mais uma situação, em vez de conversar com alguém, optamos por sair”, diz Hong. “Talvez seja uma tendência geracional achar que é mais fácil sair do que ser proativo.”
De acordo com Ida Abbott, 59, consultora em desenvolvimento profissional sediada em Oakland que trabalhou na Heller Ehrman por 15 anos, algumas das advogadas da geração mais jovem perdem a oportunidade de serem catalisadoras da mudança quando abandonam os escritórios de advocacia. «Em vez de continuar a batalha que a minha geração começou para que as mulheres pudessem prosperar fora da faculdade de direito, elas veem que a batalha não foi vencida e que as coisas não são justas», diz ela. «Elas poderiam redefinir a ideia masculina do que é ser bem-sucedido e persuadir os escritórios de advocacia de que é do seu interesse encarar as carreiras de forma diferente. Mas se a única coisa que elas sabem fazer é sair, então nada vai mudar.»
Algumas pioneiras em questões de género dizem que também sentiram a obrigação de ajudar a abrir caminho para as mulheres que mais tarde entrariam pelas portas que elas abriram, uma responsabilidade que não veem as mulheres mais jovens a continuar. Elas lembram-se de terem entrado na profissão jurídica por razões idealistas e de terem ficado entusiasmadas por serem a primeira geração de mulheres capazes de entrar em escritórios de advocacia tradicionalmente masculinos em números significativos. Elas questionam onde as associadas que agora estão a abandonar os escritórios se encontrarão no futuro.
Para muitos desses associados, será qualquer lugar, menos uma grande empresa. Como muitas outras jovens advogadas que cursaram Direito, mas não tinham grande apreço pela área, uma associada júnior em processo de deixar uma grande empresa questionou por que aceitou o emprego inicialmente.
«Eu era boa a ler, escrever e falar, por isso tornei-me advogada», diz ela. “Quando comecei a trabalhar num escritório, queria pagar as minhas dívidas. O que aprendi lá foi a ler documentos rapidamente e a cobrar pelo tempo trabalhado. Estudei Direito durante três anos para me tornar o equivalente a um processador de texto. Agora sei que não devia ter escalado a montanha só porque ela estava lá. Devia ter primeiro decidido qual montanha queria escalar.”
Outro ponto de discórdia pode ser o facto de que as gerações que agora estão a fazer carreira em escritórios de advocacia — a Geração X, nascida em meados da década de 1960 e 1970, e a Geração Y, nascida na década de 1980 — têm uma visão diferente do trabalho do que as mulheres que vieram antes delas.
“O contrato de trabalho mudou”, afirma o professor de direito Williams. “Esta geração pode ter visto os seus pais trabalharem a vida inteira e serem despedidos. Eles pensam: ‘Não estou interessado nisso’. Eles dizem: ‘A parceria é como uma competição de comer tortas — e o prémio é mais torta’.”
Kari Hong concorda: «Grande parte do que mudou foi o excelente mercado de trabalho. Podemos sair de uma forma que outras mulheres não podiam.»
O desequilíbrio entre trabalho e vida pessoal
Uma visão diferente da vida também surgiu, criando uma divisão que desencadeou talvez as batalhas mais controversas entre as gerações: as mulheres mais velhas sacrificaram partes das suas vidas pelo trabalho; as mais jovens ressentem-se do trabalho interferir nas suas vidas.
«As mulheres mais jovens às vezes perguntam-nos, baby boomers: “Por que herdámos esse problema de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal? Por que vocês não resolveram isso?”», disse Williams ao público no evento Opt-In. «E eu respondo: “Querida, você não percebe que, se tivéssemos causado problemas, teríamos sido expulsas tão rápido que nossas cabeças girariam.”»
Patricia K. Gillette, 55, acionista da Heller Ehrman, ecoou a ideia de sacrifício na recente conferência Work/Life Balance (Equilíbrio entre Trabalho e Vida Pessoal). Ela falou sobre sua formatura na faculdade de direito em 1976 e, em seguida, sobre seu desempenho acima da média tanto na vida profissional quanto na pessoal. «Tem de haver uma maneira melhor», refletiu ela. «Fizemos sacrifícios, temos menos amigos, não fizemos pedicure até aos 40 anos. Temos um estilo de vida e uma maneira de interagir diferentes.»
Alguns dizem que a geração mais jovem de mulheres está a analisar mais de perto o sucesso aparente das suas antecessoras — e a concluir que o sacrifício não vale a pena.
A associada júnior que deixou a sua grande empresa observa: «Eu achava que poderia fazer tudo. Por que não? Muitos já fizeram isso antes de mim. Então, olhando mais de perto, percebo que não, eles não fizeram. Eles tomaram atalhos; só que não eram atalhos profissionais.»
Outra mulher, uma associada do quarto ano atualmente numa empresa de médio porte no sul da Califórnia, observa: «Duas das três mulheres mais experientes nunca se casaram e nunca tiveram filhos. Elas querem ver as mulheres terem sucesso, mas não ajudam em como equilibrar trabalho e família, ou como ter um bom desempenho e também ter uma vida pessoal. Elas não têm experiência em como fazer isso.»
O que ela sabe sobre a vida em grandes escritórios dá à jovem associada que está de saída pouca esperança para o futuro. «Não vi ninguém realmente conseguir fazer isso funcionar. Geralmente, as crianças são criadas por babás. As mães trabalham muitas horas; não é assim que eu quero fazer», diz ela. «Fico feliz por terem tornado possível que mais mulheres ingressassem na área jurídica. Foi uma escolha delas fazer esses sacrifícios. Agora é a nossa vez de fazer a nossa escolha.»
E, cada vez mais, jovens advogadas estão optando por sair.
Na conferência Work/Life Balance (Equilíbrio entre Trabalho e Vida Pessoal), Genevieve Orta descreveu o seu sentimento de culpa por ser a última a buscar o seu filho na creche, depois de escurecer, com o seu BlackBerry a vibrar e uma caixa de documentos no carro, quando ainda nem tinha pensado no jantar. «A minha família não estava a funcionar», disse ela. Orta agora exerce advocacia com Melinda MacDonald, uma jovem que ela chama de outra «advogada-mãe». «Eu desisti de um grande salário de associada sênior. Sacrifiquei dinheiro por algum tipo de normalidade.»
De facto, as mulheres podem precisar de cortar as suas perdas, disse a procuradora adjunta da cidade de São Francisco, Joanne Hoeper, 53, a um público jovem num painel de «Conselhos de Mentoria para Advogadas» em junho passado. Hoeper, que trabalhou na Morrison & Foerster antes de ingressar no gabinete do procurador da cidade, onde agora é procuradora-adjunta chefe, enfatizou a importância de não aceitar como verdadeira a promessa de uma empresa de apoiar o equilíbrio entre família e trabalho. «Olhe à sua volta na empresa e veja quantas mulheres estão a fazê-lo, em vez de dizer que outras pessoas deveriam fazê-lo», disse ela. «Quantas mulheres seniores têm filhos? A menos que veja um número significativo de mulheres a fazê-lo, a empresa está a dizer-lhe algo.»
E o ambiente de trabalho nos escritórios de advocacia parece estar piorando, disse Hoeper, exigindo mais horas faturáveis, mas oferecendo menos apoio. Ela descreveu o ritmo do trabalho no governo como semelhante ao dos escritórios de advocacia na década de 1970, quando as horas eram razoáveis e o ambiente mais colegial. Quando o painel de discussão terminou, uma multidão de associadas cercou Hoeper, buscando mais conselhos.
O mito da mentoria
Muitas pessoas presumiram que, à medida que mais mulheres entrassem na profissão jurídica, elas formariam relações de mentoria com mulheres mais jovens para transmitir as chaves do sucesso — que a geração mais velha daria uma mãozinha à próxima para garantir que as mulheres chegassem ao topo. Mas isso não aconteceu.
A CEO e presidente da Fundação NALP, Paula A. Patton, aponta para a falta de relações de mentoria entre mulheres e afirma que isso tem um enorme impacto na incapacidade de reter mulheres nas empresas. Em recentes grupos de discussão, a organização entrevistou muitas jovens associadas que disseram que frequentemente procuravam mulheres mais velhas como mentoras e modelos a seguir. Mas se as sócias seniores não estavam dispostas a dedicar tempo e energia para ajudá-las, as associadas assumiam que tinham sido rejeitadas pela empresa e saíam. Patton diz que as empresas parecem ignorar a mensagem que estão a enviar às associadas que não recebem orientação.
Além disso, muitas empresas que prometem fornecer mentores, mas não cumprem, podem pagar o preço. Por exemplo, a associada júnior que estava de saída e que recebeu uma mentora formal quando começou a trabalhar numa grande empresa agora diz: «Eu não sentia que a minha mentora era mais do que alguém para verificar as minhas horas faturáveis e dizer-me se elas eram muito baixas». Ela ri secamente ao descrever como a sua empresa agendou um grupo de mentoria numa pequena sala de conferências e realizou um sorteio para selecionar quem poderia participar. «Eles disseram que queriam saber o que fazer em relação ao problema de retenção», disse ela. «Sugerimos diferentes níveis de horas com diferenças salariais. Os sócios não aceitaram a ideia. Foi uma conversa sem substância.»
Uma associada do primeiro ano de uma grande empresa disse que, embora tenha recebido uma mentora formal — e tenha ido a um salão de beleza com o seu grupo de mentoria como um evento planeado —, nunca teve a oportunidade de trabalhar com nenhuma mulher sênior.
Hong diz que percebeu que as advogadas mais jovens não sabiam como procurar mulheres mais experientes para estabelecer relações de mentoria. «Há muita acusação mútua. “Elas não vieram até nós”, [dizem as sócias seniores]. “Bem, nós não fomos porque não fomos convidadas”, [dizem as associadas]. É como um primeiro encontro que nunca foi marcado», diz ela.
Beth Parker, sócia da Bingham McCutchen, diz que os associados precisam procurá-la para estabelecer relações de mentoria. «A parte mais difícil é dedicar o meu esforço a trabalhar com mulheres, treiná-las, desenvolver uma amizade — e depois vê-las partir», diz ela. «Da próxima vez, pergunto-me se vale a pena investir em pessoas que não vão ficar.»
O despertar
No passado, as empresas esperavam a rotatividade como parte das suas estruturas piramidais, mas com a rotatividade agora nos níveis mais altos de sempre, as empresas estão a começar a perceber que perder colaboradores é caro e prejudicial para os negócios.
Entretanto, o mercado de talentos está a tornar-se cada vez mais competitivo, porque o número de licenciados em Direito permanece estável, enquanto as necessidades de contratação dos escritórios de advocacia estão a aumentar. E agora que cerca de metade de todos os licenciados em Direito são mulheres, os escritórios que não contratam e retêm mulheres provavelmente se verão com falta de talentos.
As empresas de contabilidade, que enfrentaram um problema semelhante no início dos anos 90, poderiam servir de estudo de caso para os escritórios de advocacia sobre como reter as mulheres. Naquela época, as empresas de contabilidade contratavam mais de 50% de mulheres, mas descobriram que a maioria saía antes de se tornar sócia. Então, os contabilistas fizeram as contas e tomaram medidas.
Por exemplo, em 1993, a Deloitte implementou a iniciativa pública para a retenção e promoção das mulheres, que tentou mudar a cultura institucional para enfatizar o trabalho valioso em vez da mera presença no local de trabalho. Como as empresas de contabilidade geralmente têm uma gestão hierárquica, o compromisso do então presidente e CEO da Deloitte, J. Michael Cook, com a retenção de mulheres tornou-se parte da estrutura da empresa: os funcionários a tempo parcial podiam tornar-se sócios e quase todos os funcionários podiam contar com horários flexíveis, incluindo a alteração do horário de início do trabalho ou o teletrabalho. No início do programa, o número de mulheres sócias, diretoras e administradoras era de cerca de 7%; 13 anos depois, está mais próximo de 20%.
Wendy Schmidt, 51, diretora da Deloitte Financial Advisory Services e ex-advogada de um grande escritório, apresentou o caso de negócios a escritórios de advocacia na Academia de Liderança Feminina em Direito da American Bar Association, em Chicago, na primavera passada. A maior lição está relacionada com o resultado final: a retenção aumenta a receita. Schmidt afirma que reter pessoas ajuda as empresas a ganhar mais dinheiro, porque os clientes valorizam a consistência e pagam mais por advogados que conhecem e em quem confiam. Isso significa que as empresas não podem se dar ao luxo de continuar a perder advogadas, alerta Schmidt.
A professora de direito de Hastings, Williams, afirma que a culpa deve recair mais sobre os escritórios de advocacia do que sobre as mulheres que neles trabalham. «Acho que estamos todos numa situação difícil, e a mensagem é: não devemos lutar uns contra os outros», diz ela. «Devemos mudar as condições do local de trabalho.»
Que esperança há pela frente
Se os escritórios de advocacia querem atrair as melhores e mais brilhantes jovens para se juntarem a eles e permanecerem, provavelmente precisarão mudar radicalmente e adotar definições diferentes de sacrifício e parceria.
Modelos funcionais estão começando a surgir. Nancy J. Geenen, sócia-gerente da Foley & Lardner em São Francisco, afirma que há vários anos a sua empresa reconheceu a diferença entre gerações e começou a pensar em estratégias para reter as mulheres. Deu um forte apoio a grupos de afinidade feminina e a um programa de mentoria. Também começou a realizar reuniões trimestrais presenciais com as advogadas da empresa. E implementou iniciativas que incluíam enfatizar as competências de desenvolvimento de negócios e permitir que mulheres que utilizam horários flexíveis se tornassem sócias: seis delas foram promovidas nos últimos cinco anos.
Geenen afirma que essas medidas são responsáveis por diminuir a diferença entre a rotatividade de mulheres e homens na empresa. No final de janeiro de 2005, a taxa de rotatividade das mulheres na Foley & Lardner era de 19,1%, contra 9,9% dos homens. Mas, no final de outubro de 2006, a taxa de rotatividade das mulheres era de 6,7%, ficando abaixo dos 7,8% dos homens.
«É preciso que os baby boomers admitam que não têm todas as respostas», afirma Arin N. Reeves, fundador do Athens Group, com sede em Chicago, que estuda questões geracionais em escritórios de advocacia. «Não se pode continuar a fazer as coisas como sempre foram feitas. Se quiser contratar pessoas da geração mais jovem, terá de mudar a instituição.»
O que aconteceu com os «homens» na «mentoria»?
Alguns afirmam que é o medo de acusações de assédio sexual — que ganhou maior destaque há cerca de 15 anos — que tornou a orientação uma função difícil para muitos advogados do sexo masculino.
Num ensaio recente da Fordham Urban Law Journal sobre questões de género e mentoria em escritórios de advocacia, Elizabeth McManus escreve: «A prevalência de formação sobre assédio sexual muitas vezes supera o tempo e a energia investidos em ensinar aos advogados a importância da mentoria». Referindo-se à sentença multimilionária por assédio sexual contra a Baker & McKenzie, que mais tarde foi resolvida, ela acrescenta: «A profissão jurídica tem uma consciência aguda das ramificações e dos altos custos dos litígios por assédio sexual, o que faz com que os sócios dos escritórios de advocacia sejam compreensivelmente avessos ao risco».
McManus cita isso como a razão pela qual os advogados seniores do sexo masculino optam mais frequentemente por trabalhar com jovens associados do sexo masculino. Em combinação com o fracasso de muitas relações de mentoria entre mulheres, isso cria um ambiente em que as associadas do sexo feminino não recebem orientação adequada.
Robert N. Schiff, 60 anos, sócio da Haight, Brown & Bonesteel em São Francisco, afirma que, embora tenha pensado na possibilidade de acusações de assédio sexual ao orientar mulheres, acredita que é apenas uma questão de se comportar de maneira responsável e não ver a orientação como uma licença para se envolver na vida pessoal de alguém. Ele atribui a culpa pela falta geral de orientação informal principalmente às mudanças na profissão.
“Quando as horas faturáveis eram de 1.600 a 1.700, saíamos às 17h30 para tomar um drinque e aprender ouvindo histórias de guerra. Era uma educação fabulosa”, diz ele. “Agora, às 19h, estou apenas a caminho de casa. A forma como trabalhamos mudou a mentoria informal como parte da profissão. Sinto muita falta disso.”
Schiff lembra que, quando era um jovem advogado, trabalhava para um sócio que se reunia com ele por meia hora todos os dias, ensinando-lhe habilidades jurídicas, garantindo que ele recebesse o salário correto e ajudando-o a lidar com a política do escritório.
«É difícil aprender o negócio se ninguém dedicar tempo para ensinar», diz Schiff. «Não dá para aprender isso nos livros.»
Generalizações geracionais: moldando o trabalho ao longo dos tempos
Geração baby boomers
Nascido: 1946 a 1964
Quantos: 78 milhões
O que marcou a sua infância: o movimento pelos direitos civis; os assassinatos de John F. Kennedy, Robert Kennedy e Martin Luther King; a Guerra do Vietname; televisão em todas as casas; sexo, drogas e rock 'n' roll; Woodstock; Roe v. Wade; Watergate.
Valores e características: Relação de amor e ódio com a autoridade; otimismo, gratificação pessoal; espírito de equipa; forte ética de trabalho
Ética profissional: Motivado
Presença em escritórios de advocacia típicos: 45% a 60%
Funções na empresa: Sócios e liderança
Geração X
Nascido: 1965 a 1980
Quantos: 59 milhões
Com o que cresceram: epidemia de VIH/SIDA; pais hippies; crianças que ficavam sozinhas em casa; redução e reestruturação corporativa; queda do Muro de Berlim; primeiros computadores pessoais
Valores e características: Não se impressiona com autoridade; desconfiança nas instituições; deseja espaço pessoal; informalidade; autossuficiência
Ética profissional: Equilibrada
Presença em escritórios de advocacia típicos: 40% a 50%
Funções na empresa: Associados, sócios juniores
Geração Y
Nascido: 1981 a 1995
Quantos: 60 milhões
O que eles viveram enquanto cresciam: o atentado em Oklahoma City; os ataques terroristas de 11 de setembro; o boom da Internet; a tecnologia onipresente; a prosperidade económica.
Valores e características: Receptividade à autoridade; dever cívico; patriotismo; diversidade; autoconfiança; realização; desafios
Ética profissional: Seletiva
Presença em escritórios de advocacia típicos: menos de 5%
Funções na empresa: Associados de verão, associados do primeiro e segundo ano
Fontes: Departamento do Censo dos EUA; Fundação NALP
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