Este artículo apareció originalmente en Bloomberg Law.
En nuestra serie «Por qué es importante la tutoría», Michelle Nuñez, socia de Foley & Lardner LLP, analiza la mejor manera de ejercer de mentora, basándose en su propia experiencia como joven abogada sin formación jurídica que recibió tutoría. Destaca la importancia de fomentar la confianza, mantener la confidencialidad y evitar los chismes.
Antes de estudiar derecho, mis interacciones con abogados eran limitadas, y mis interacciones con abogados no litigantes eran inexistentes. Crecí en un pequeño pueblo rural de Florida. Después del instituto, estudié en el MIT, donde estaba rodeado de ingenieros y científicos.
Después de graduarme, fui directamente a la facultad de derecho. Era —y sigo siendo— la única abogada de mi familia, y mis prácticas de verano y mi primer puesto como asociada al terminar la carrera fueron mis primeras experiencias en un entorno profesional. Así que cuando empecé mi carrera jurídica como abogada especializada en normativa en un gran bufete de Boston en 2007, no sabía qué esperar y necesitaba mucha orientación.
Aunque tenía mentores oficiales en la empresa, los abogados que considero mis influencias y mentores más importantes no formaban parte de ningún programa oficial, sino que eran compañeros que se esforzaban por estar disponibles para mí. Podía acudir a ellos con todas las preguntas que me daba vergüenza hacer a los abogados más veteranos, desde cómo consultar un expediente EDGAR hasta cómo desenvolverse en las políticas tácitas de la oficina o cómo pedir un día libre por enfermedad.
Esas relaciones fueron cruciales para mi desarrollo personal y profesional como joven asociado y, a medida que avanzaba en mi carrera, intenté asumir ese mismo papel de mentor informal con mis colegas más jóvenes. Mis relaciones con los mentores crecieron inicialmente de forma orgánica, ya que solía supervisar a los mismos asociados de un proyecto a otro, lo que les permitía acudir a mí con sus propias preguntas.
En 2015 me incorporé a Foley como asociado sénior y, al cabo de un año, me senté a evaluar mi carrera y mi satisfacción laboral. Hasta ese momento, me había centrado en demostrar mi valor profesional y mis habilidades sustantivas, y estaba recibiendo comentarios positivos sobre mi trayectoria profesional.
Pero me di cuenta de que mi trayectoria profesional actual estaba demasiado centrada en mí mismo y que me faltaba algo. Decidí dedicar más tiempo a fomentar las relaciones con mis compañeros, incluso con los que no pertenecían a mi grupo de trabajo, y explorar formas de ayudarles en el desarrollo de sus propias carreras profesionales.
Pasaba más tiempo con los asociados a diario, quedaba con los asociados junior para tomar café y copas, llegué a conocerlos personalmente y, al final, empezaron a acudir a mí en busca de consejo. Mi satisfacción laboral aumentó considerablemente.
Se puede confiar en un buen mentor.
Casi todas las oficinas tienen al menos una persona que se dedica a difundir chismes y en la que no se puede confiar para guardar un secreto. Si quieres ser un mentor eficaz, no seas esa persona. Y si estás buscando un mentor, busca a alguien con la reputación opuesta.
A lo largo de los años, he aprendido que las relaciones de mentoría más efectivas son aquellas en las que cada persona puede ser abierta y honesta con la otra. La confianza y la discreción son esenciales.
Personalmente, he sacado el máximo provecho de las relaciones con mis mentores, en las que podía mostrarme vulnerable respecto a mis defectos e inseguridades sin temor a que ello perjudicara mi carrera profesional. Cuando me asignaron responsabilidades de liderazgo en el equipo de clientes al principio de mi carrera, me resultó de gran ayuda poder admitir ante alguien que no fuera el socio que me supervisaba que me sentía incompetente y recibir el ánimo y la orientación práctica que necesitaba para tener éxito en estas nuevas funciones. Me esfuerzo por ser alguien que pueda hablar de un problema con un asociado de manera honesta y abierta.
Aunque, por supuesto, tengo obligaciones profesionales y fiduciarias en determinadas situaciones limitadas, ser alguien que genera seguridad psicológica y en quien se puede confiar las vulnerabilidades de un colega es esencial para mí a la hora de establecer una relación que propicie una tutoría eficaz. Si alguien a quien asesoro no puede confiar en que mantendré la confidencialidad y le ayudaré a resolver un problema sin empeorar las cosas, no seré un mentor eficaz.
Por ejemplo, en ocasiones he asesorado a empleados que han tenido que trabajar para socios que les resultaban difíciles por una u otra razón. Parte del proceso de asesoramiento consiste en darles espacio para que puedan hablar abiertamente sobre las formas en que consideran que alguien está siendo irrazonable o innecesariamente difícil, sin preocuparse de que expresar sus opiniones o hablar sobre una interacción pueda dañar su relación o reputación con ese socio.
Del mismo modo, si no soy honesto y transparente sobre la realidad de una situación, incluso si es difícil, no les estaré ayudando. Si mi mentorizado está contribuyendo a una relación difícil, necesita saberlo y se le debe dar la oportunidad de ajustar también su propio comportamiento o actitud.
Los buenos mentores te ven como algo más que un abogado.
No subestimes la importancia de conocer a tu mentorizado a nivel personal. Preocuparte por ellos y respetarlos como personas, no solo como abogados, puede ayudar a fomentar la confianza necesaria para proporcionar una orientación más útil. Nuestra vida personal influye en nuestro trabajo, así que pregunta a tu mentorizado por sus planes para el fin de semana, averigua el nombre de su pareja (o hijos) y descubre sus gustos y aversiones.
Cada persona aporta sus propias perspectivas y experiencias únicas a una situación, y ser capaz de comprender las motivaciones, los prejuicios y las visiones del mundo no solo de uno mismo, sino también de aquellos con quienes interactúa, puede marcar una gran diferencia. Como mentor, trato de comprender cómo ve mi mentorizado un tema en particular y veo si hay otras perspectivas que considerar o información adicional que pueda proporcionarle y que le ayude a tomar una decisión más informada o a cambiar su forma de interpretar el tema en cuestión.
Para tener éxito en un bufete de abogados se requiere tanto inteligencia académica tradicional como, a veces incluso más importante, inteligencia emocional. Gestionar múltiples exigencias de múltiples partes interesadas con personalidades a menudo muy diferentes, al tiempo que se intenta mantener una vida fuera del trabajo, puede ser todo un reto.
Contar con mentores positivos a lo largo de mi carrera ha sido esencial para mi éxito profesional, y servir como mentor formal e informal a mis colegas ha sido uno de los aspectos más gratificantes de mi vida profesional.
A medida que evoluciona el sector jurídico, una sólida tutoría y unas buenas relaciones seguirán siendo fundamentales para ejercer con éxito la abogacía, y yo seguiré animando a mis colegas a buscar relaciones significativas entre tutores y alumnos a lo largo de sus carreras profesionales.
Reproducido con permiso. Publicado el 1 de junio de 2022. Copyright 2022 The Bureau of National Affairs, Inc. 800-372-1033. Para más información, visite http://www.bna.com/copyright-permission-request/.
