Construyendo para el éxito de la relocalización: contratos de construcción que mantienen los proyectos de fabricación por buen camino
Principales conclusiones:
- Alinear el modelo de ejecución del proyecto con las prioridades empresariales: elegir la estructura adecuada para la ejecución del proyecto (diseño-licitación-construcción, CM@R, diseño-construcción o EPC) es fundamental para equilibrar el coste, la rapidez, el control del diseño y la gestión de riesgos en los proyectos de relocalización.
- Seleccione el precio que se ajuste a los objetivos del proyecto: los contratos de precio fijo, coste más margen y GMP (coste más margen garantizado) transfieren el riesgo de forma diferente; los fabricantes deben sopesar la certeza del coste frente a la flexibilidad para evitar sorpresas costosas.
- Planificar para la volatilidad y las interrupciones: los contratos deben abordar de forma proactiva el aumento significativo de los precios, los aranceles, los plazos de adquisición y los casos de fuerza mayor para proteger los presupuestos y los calendarios en el entorno impredecible actual.
Los fabricantes que relocalizan o amplían sus operaciones en los Estados Unidos suelen dedicar la mayor parte de la planificación inicial a decidir dónde ubicarse, analizando los mercados laborales, los paquetes de incentivos y las conexiones de transporte. Pero una vez seleccionado el emplazamiento, entra en juego un factor igualmente decisivo: cómo se diseñará y construirá la instalación. En el clima actual de volatilidad de los costes de los materiales, cadenas de suministro impredecibles y demandas del mercado en constante evolución, la fase de construcción es uno de los elementos más arriesgados y desafiantes del proceso de relocalización. Cada decisión, desde la estructura de ejecución del proyecto hasta el modelo de precios, determinará si la instalación entrará en funcionamiento a tiempo, dentro del presupuesto y lista para funcionar durante décadas. Tratar la contratación de la construcción como una función empresarial estratégica, en lugar de como un ejercicio de adquisición rutinario, es esencial para proteger y maximizar el rendimiento de su inversión.
1. Piense con anticipación: adapte el modelo de entrega a los objetivos comerciales.
Una decisión temprana y fundamental es seleccionar el modelo adecuado para la ejecución del proyecto, es decir, el marco que determina quién diseña la instalación, quién la construye y cuándo se solapan esas funciones. Esta elección puede tener consecuencias dramáticas para el control de los costes, la certeza del calendario y la distribución de riesgos.
En el modelo tradicional de diseño-licitación-construcción, el fabricante contrata a un equipo de diseño para que elabore los planos completos y, a continuación, licita el trabajo entre los contratistas. Este enfoque puede dar lugar a precios competitivos, pero el proceso secuencial a menudo alarga el calendario y crea un terreno fértil para las órdenes de cambio si es necesario modificar el diseño para adaptarse a las necesidades operativas cambiantes.
Otra opción, el gestor de construcción con riesgo (CM@R), incorpora al constructor en una fase temprana del proceso de diseño para que realice revisiones de constructibilidad y aporte información sobre presupuestos y plazos antes de construir el proyecto. Este enfoque permite alcanzar un equilibrio entre la certeza del precio y la flexibilidad del diseño.
Por el contrario, el modelo de diseño y construcción contrata a una sola entidad tanto para el diseño como para la construcción, lo que fomenta la colaboración y, a menudo, reduce los plazos. Esa rapidez puede ser muy valiosa en una carrera por la relocalización, pero requiere que el fabricante defina claramente los estándares de rendimiento y calidad desde el principio para evitar sorpresas o desajustes más adelante en el proceso.
En el caso de las instalaciones con procesos intensivos, una estructura de ingeniería, adquisición y construcción (EPC) consolida las responsabilidades de diseño, adquisición y construcción bajo un mismo techo. El contratista entrega una instalación llave en mano, asumiendo un riesgo significativo en cuanto al rendimiento, pero esta responsabilidad concentrada puede suponer un precio inicial más elevado y un menor control directo sobre los detalles del diseño.
No existe un modelo de entrega «óptimo» universal. La elección adecuada depende de si su prioridad principal es la rapidez, la certeza de los costes, el control del diseño o la transferencia de riesgos. Con demasiada frecuencia, los fabricantes recurren por defecto al modelo que utilizaron la última vez, en lugar de seleccionar el que realmente se ajusta a sus objetivos de relocalización, una decisión que puede resultar costosa más adelante.
2. Fíjese el precio adecuado: elija el modelo que se ajuste a su tolerancia al riesgo.
Una vez establecido el modelo de entrega, el contrato de construcción se convierte en la herramienta principal del fabricante para distribuir el riesgo, cumplir con el calendario y contener los costes. En cualquier mercado de la construcción, pero especialmente en uno caracterizado por la volatilidad de los materiales y las limitaciones de mano de obra, la forma en que se estructure la fijación de precios determinará en gran medida su exposición financiera.
En un contrato de precio fijo (suma global), el contratista se compromete a entregar el proyecto por un precio fijo basado en un alcance claramente definido. Esto proporciona una gran certeza presupuestaria, pero solo si el alcance está completamente documentado y es estable. En el mercado actual, en el que pueden ser necesarios cambios de diseño para adaptarse a los requisitos de producción en rápida evolución o a condiciones imprevistas en la obra, esa certeza puede verse rápidamente mermada por las órdenes de cambio. Los acuerdos de precio fijo hacen recaer el riesgo de sobrecostes directamente sobre el contratista, que puede cubrirse incorporando primas en su oferta.
Un modelo de coste más margen reembolsa al contratista los costes reales de mano de obra, materiales y otros costes admisibles del proyecto, más una tarifa o porcentaje por gastos generales y beneficios. Este acuerdo puede resultar atractivo cuando el diseño está incompleto, el alcance está evolucionando o el fabricante desea una mayor flexibilidad para realizar cambios durante la construcción. Sin embargo, ofrece una certeza mínima en cuanto a los costes y, e , requiere sólidos derechos de auditoría y una gestión disciplinada del proyecto para evitar sobrecostes, que pueden dispararse rápidamente si no se cuentan con esas protecciones. Si bien el propietario mantiene un mayor control sobre el diseño y los cambios, también asume casi todo el riesgo financiero.
Muchos fabricantes encuentran el término medio en el modelo de coste más margen con un precio máximo garantizado (GMP). En este caso, se reembolsa al contratista los costes reales más una comisión, hasta un importe «máximo» limitado. Por encima de ese límite, el contratista absorbe los costes adicionales. Este modelo ofrece flexibilidad para los cambios en el alcance y el diseño, al tiempo que establece un límite máximo en la exposición a los costes. Los GMP suelen incluir indemnizaciones y contingencias, por lo que los contratos deben definir con precisión cómo se pueden utilizar y quién se queda con los ahorros. En mercados volátiles, los acuerdos GMP pueden equilibrar la adaptabilidad con la disciplina presupuestaria, especialmente cuando se combinan con cláusulas de escalación que abordan de manera justa los picos de precios impulsados por el mercado.
La elección entre estos modelos debe ser deliberada y estar directamente relacionada con las prioridades del fabricante. Si su proyecto exige un presupuesto inamovible, el precio fijo puede merecer la pena por la prima inicial. Si la adaptabilidad durante la construcción es vital, el coste más margen puede ser la mejor opción, siempre que se combine con un fuerte control de los costes y una supervisión estricta por parte del propietario. Y si necesita tanto flexibilidad como un límite de exposición, el coste más margen con GMP suele ofrecer el mejor compromiso.
3. Planificar lo imprevisto: gestionar la volatilidad, los aranceles y los riesgos de integración
Incluso con el modelo de entrega y precios adecuado, el mercado actual exige contratos que anticipen la volatilidad. Una forma de abordar la volatilidad de los precios de los materiales es acordar una estrategia para el aumento de precios en el contrato antes de que surjan estos problemas a medida que avanza el proyecto. Estas cláusulas pueden aliviar al contratista en caso de aumentos de costes que superen un umbral acordado y que no pudieran preverse razonablemente en el momento de la firma del contrato. Se debe exigir al contratista que justifique cualquier reclamación con pruebas detalladas del precio original comprometido y del aumento real de los costes. De este modo se garantiza que solo se conceda una compensación por cambios excepcionales y documentados, y no por fluctuaciones rutinarias.
El mismo principio se aplica a los aranceles. Incluso cuando la producción se realiza en los Estados Unidos, los materiales o equipos críticos pueden provenir del extranjero. Una cláusula arancelaria bien redactada debe permitir ajustes solo para aranceles nuevos o significativamente aumentados impuestos después de la ejecución y debe prohibir la recuperación de aranceles que eran conocidos o razonablemente previsibles. Al igual que con la escalada, el contratista debe demostrar tanto que el arancel se aplica a los materiales del proyecto como el alcance de su impacto en los costos directos.
Las estrategias de adquisición de materiales también deben considerarse cuidadosamente. Los materiales y equipos especializados suelen tener largos plazos de entrega, por lo que es esencial prever su adquisición con antelación. Los contratos deben abordar claramente la transferencia de la titularidad, el riesgo de pérdida, las obligaciones en materia de seguros y la responsabilidad del almacenamiento para evitar disputas.
Por último, las cláusulas de fuerza mayor deben actualizarse para reflejar las realidades actuales, incluyendo las interrupciones en la cadena de suministro, los fenómenos meteorológicos extremos y las emergencias de salud pública, en lugar de basarse en disposiciones estándar de épocas más estables.
El contrato de construcción adecuado consolida el éxito de la relocalización
El éxito de la relocalización no consiste simplemente en empezar rápidamente, sino en entregar unas instalaciones que se pongan en marcha según lo previsto, dentro del presupuesto y con flexibilidad para crecer. Para lograr ese resultado, es necesario alinear el método de ejecución del proyecto con las prioridades empresariales, seleccionar estructuras de precios que se ajusten a la tolerancia al riesgo y establecer condiciones contractuales que anticipen la volatilidad, al tiempo que se integra la adaptabilidad en el diseño.
El lugar donde construyas siempre será importante, pero la forma en que contrates la construcción determinará si tu inversión prospera o fracasa.
