5 estrategias para el éxito en una cadena de suministro externalizada

Las organizaciones de compras tienen cada vez más la tarea de liderar iniciativas de externalización para mejorar la resiliencia de la cadena de suministro, optimizar los costes e impulsar la innovación. Las oportunidades que ofrece la externalización de diversas funciones de la cadena de suministro son innegables. 

Desde la planificación y la producción hasta el almacenamiento y el transporte, los proveedores externos pueden proporcionar acceso a conocimientos especializados, capacidad escalable y tecnología avanzada, así como introducir riesgos. La planificación y la gestión proactivas de los riesgos legales, operativos y financieros que presenta una cadena de suministro externalizada ayudarán a los responsables de la cadena de suministro a actuar de forma estratégica para maximizar el valor y evitar los errores más comunes.

1. Realizar una exhaustiva diligencia debida sobre los posibles subcontratistas.

El enfoque principal al inicio de cualquier proceso de adquisición suele ser el coste y la capacidad, y con razón; sin embargo, los clientes suelen esperar demasiado tiempo para llevar a cabo una diligencia debida más profunda sobre los posibles proveedores externos. Las organizaciones de compras deben iniciar estos esfuerzos de diligencia desde el principio para evitar sorpresas o retrasos posteriores. Esto se puede lograr a través de medios formales, como una solicitud de información (RFI) antes de una solicitud de propuesta completa (RFP) o mediante otras diligencias, teniendo en cuenta temas como los siguientes:

§ Estabilidad financiera: Revisar los estados financieros auditados, los registros públicos, las calificaciones crediticias y la estructura de capital.

§ Seguridad y cumplimiento: revisar los registros de OSHA/WMS, identificar y garantizar el cumplimiento de las normas (por ejemplo, FDA e ISO 13485 para dispositivos médicos) y validar las normas laborales y medioambientales.

§ Ciberseguridad: Llevar a cabo la debida diligencia en materia de ciberseguridad, incluyendo cualquier historial de incidentes de seguridad de datos y el cumplimiento de marcos normativos como NIST o ISO 27001.

§ Subcontratistas:Exigir la divulgación del uso previsto de las filiales y subcontratistas. Los proveedores externos críticos deben identificarse con antelación e incluirse en la diligencia debida.

§ Referencias de clientes actuales: Pida hablar directamente con varios clientes actuales y solicite sinceridad con respecto a la transición, la fiabilidad del servicio y la gestión de las relaciones.

§ Cobertura del seguro: Confirme que la cobertura del seguro es suficiente, con tipos y montos de cobertura que se ajusten a los riesgos pertinentes.

2. Incorporar los requisitos legales fundamentales en la solicitud de propuestas.

Los términos legales deben desarrollarse al inicio del proceso de adquisición e incorporarse directamente en cada solicitud de propuesta de externalización, y no introducirse después de que comiencen (o peor aún, terminen) las negociaciones sobre los requisitos de precio y servicio. Si no se establecen los términos contractuales requeridos desde el principio, los licitadores se verán invitados a cambiar su solución —y su precio— en respuesta a los «nuevos» requisitos percibidos cuando se introduzcan los términos legales. Esto retrasará la adquisición, reducirá el poder de negociación y provocará una serie de modificaciones continuas en los precios que socavarán la intención de una solicitud de propuestas formal. Para crear una base sólida:

§ Incluir un «acuerdo obligatorio» como parte de la solicitud de propuestas. El acuerdo obligatorio debe ser el contrato de externalización completo con los términos legales preferidos por el cliente, y se debe exigir a los licitadores que respondan con su margen de beneficio propuesto.

§ Prohibir a los licitadores que presenten sus propias condiciones contractuales estándarcomo parte de su respuesta, y dejar claro que no se tendrán en cuenta las condiciones proporcionadas por el proveedor.

§ Del mismo modo,prohíba a los licitadores hacer referencia o basarse en acuerdos existentesque puedan existir entre las partes. Los acuerdos históricos o aquellos que no se centran en la externalización restarán valor al que se puede obtener mediante un proceso eficaz de adquisición y selección de proveedores.

§ Exigir a los licitadores que expresen sus objeciones a los términos legalesde forma específica y por escrito, y dejar claro que identificar algo simplemente como «N/A» o «Inaceptable» se considerará una respuesta no válida.

3. Identificar y proteger los datos, los sistemas integrados y la propiedad intelectual.

Cualquier externalización moderna de la cadena de suministro dependerá en gran medida de la tecnología y requerirá la integración y la interoperabilidad entre los entornos del cliente, el proveedor externo y terceros. La externalización suele tener un componente transformador, que puede dar lugar a la creación de nueva propiedad intelectual (PI). Para adaptar mejor una solución, proteger los datos y la información y los activos tecnológicos, y garantizar los derechos de propiedad intelectual y de propiedad necesarios:

§Identificar los datos y sistemas que pueden verse afectados por una externalizaciónantes de emitir la solicitud de propuestas y establecer normas para el procesamiento de datos y el acceso a los sistemas permitidos, la propiedad de los datos y las licencias de datos/derechos de datos de terceros.

§Identifique las integraciones y dependencias necesariascon los sistemas del proveedor externo y de terceros. Hágalo antes de emitir la solicitud de propuesta y valídelas tanto antes de la firma como durante la transición.

Identifique la nueva propiedad intelectual que se introducirá o desarrollará para la organización comoparte de la externalización, y establezca expectativas claras sobre cómo se desarrollará, mantendrá y poseerá la nueva propiedad intelectual, tanto en los términos del acuerdo como durante las conversaciones sobre la solución.

§ Asegurarse de que los resultados operativos (por ejemplo, informes, manuales de operaciones, guías, procedimientos operativos estándar y otras contribuciones al entorno operativo del cliente) sean de su propiedad o cuenten con las licencias suficientespara que no haya restricciones a la hora de seguir utilizando los mismos estándares operativos y la misma documentación cuando finalice la externalización.

§ Cuando un proveedor externo incorpore un nuevo sistema al entorno del cliente,asegúrese de que quede claro cómo se realizará la transición del cliente fuera del sistemaal final de la externalización, ya sea incorporando la función internamente o realizando la transición a un proveedor diferente.

4. Contrato para garantizar la coherencia y la transparencia en circunstancias cambiantes.

Es probable que las cadenas de suministro fluctúen en respuesta a factores internos y externos, y de hecho están diseñadas para ello. Los proveedores externos suelen aprovechar estos altibajos naturales como una oportunidad para introducir nuevos cargos. Esto reduce la eficacia de la externalización y puede provocar una ruptura en la relación. Para evitar que le cobren por todo:

§ Incluir «lenguaje general» en los términos legalespara dejar claro que no es necesario que las actividades se enumeran expresamente en el contrato para que se consideren parte de los servicios de externalización: las actividades inherentes y necesarias para la solución deben incluirse como parte de los servicios, sin coste adicional.

§ Asegúrese de que la externalización cubra todas las funciones realizadas internamente o a través de los proveedores actuales, durante un período retrospectivo razonable. Los períodos entre 13 y 18 meses son habituales, siempre que la naturaleza de las funciones externalizadas, la estacionalidad y otros ciclos empresariales dicten el período adecuado que debe cubrirse.

§ Establecer claramente la distinción entre las actividades que forman parte de la «actividad habitual» (BAU) o que son «iniciativas no recurrentes»(NRI) para identificar si determinadas actividades están incluidas en los servicios externalizados o son incrementales a estos.

§ Evite el uso de un lenguaje demasiado amplio en torno a las suposiciones, dependencias y validacionesque suelen introducir los subcontratistas.

§ Exigir a los subcontratistas que inviertan en la diligencia debida adecuadapara garantizar que comprenden las fluctuaciones inherentes a las operaciones comerciales y a la propia cadena de suministro, y que las tengan en cuenta en la solución propuesta.

5. Elaborar contratos de externalización que prevean y aborden las interrupciones y disputas.

La externalización requiere que el proveedor se incorpore a la organización del cliente, actúe junto con su personal y los proveedores externos, e impulse la consecución de sus objetivos empresariales, por lo que exige un marco sólido de gestión de las relaciones. Cualquier acuerdo sofisticado incluirá derechos de rescisión, resolución formal de disputas, indemnizaciones y cobertura de seguros, pero estas son soluciones de último recurso. La externalización de la cadena de suministro es una función empresarial fundamental y merece unas condiciones contractuales que anticipen y se adapten mejor al conflicto casi inevitable que surgirá en el transcurso de la relación. Céntrese en herramientas como:

§ Gestión del rendimiento: los niveles de servicio y los indicadores clave de rendimiento deben identificarse, verificarse y medirse internamente (o con los proveedores actuales) antes de emitir la solicitud de propuesta. La calidad y la consistencia del servicio suelen ser métricas clave para medir el éxito o el fracaso de cualquier externalización, por lo que los niveles de servicio deben basarse en los resultados y estar impulsados por los requisitos empresariales.

§ Gobernanza: la externalización requiere algo más que un gestor de cuentas. Defina las funciones y responsabilidades para la gestión de relaciones, las vías de escalamiento y la revisión empresarial estructurada continua.

§ Planificación de BC/DR:Se deben exigir planes sólidos de continuidad del negocio/recuperación ante desastres (BC/DR), así como pruebas periódicas e informes sobre los resultados. Asegúrese de que los planes y prácticas de BC/DR del proveedor externo se ajusten al negocio del cliente y a las normas de sus operaciones. 

§ Retener derechos: Es posible que los clientes necesiten garantizar que se aborde un incumplimiento contractual, sin desear (o sin que sea viable) rescindir la relación. Garantizar derechos justos para que el cliente retenga los honorarios en proporción y durante la duración del incumplimiento sustancial del acuerdo por parte del subcontratista proporciona una vía de reparación que no requiere la rescisión.

Las organizaciones pueden obtener beneficios transformadores al externalizar, siempre que estos compromisos se establezcan de forma estratégica y meditada. Las ventajas más significativas de las cadenas de suministro externalizadas las obtendrán los profesionales de compras, jurídicos y operativos que puedan liberar el valor potencial al tiempo que identifican y minimizan el riesgo potencial.

Este artículo apareció originalmente en Supply & Demand Chain Executive en diciembre de 2025.