Realización de investigaciones internas: cometer errores NO es una opción

Las investigaciones internas son fundamentales para garantizar el cumplimiento normativo, mantener la confianza de los empleados y mitigar los riesgos de la organización. Ya sea que se desencadenen por una denuncia, un incidente o el resultado de una auditoría, seguir un proceso estructurado e imparcial ayuda a proteger tanto a la organización como a su personal. Cuando se lleva a cabo de manera adecuada, una investigación puede proporcionar una defensa legal frente a reclamaciones relacionadas con el empleo, tal y como reconoció originalmente el Tribunal Supremo hace casi treinta años en los casos paralelos de Faragher contra la ciudad de Boca Ratón y Burlington Industries, Inc. contra Ellerth.

Pero cuando se hace mal, puede ocurrir lo contrario, como descubrió recientemente la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM) cuando se dictó una sentencia en su contra por valor de 11,5 millones de dólares en diciembre de 2025, incluidos 10 millones de dólares en concepto de daños punitivos.

En el caso que nos ocupa, Mohamed contra la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, [1] el jurado escuchó sobre una investigación interna llevada a cabo por un miembro del Departamento de Recursos Humanos de la SHRM en relación con una denuncia por discriminación. Se trataba de la primera investigación del investigador, quien aparentemente declaró en el juicio que no recordaba los detalles de la formación en investigación a la que había asistido un mes antes. Además, se informó de que, como miembro del departamento de RR. HH., el investigador ayudó a redactar correos electrónicos sobre cuestiones de rendimiento para el supervisor acusado y también ayudó a preparar los documentos de despido del denunciante, ambas actividades habituales para los miembros de un departamento de RR. HH., pero no para un investigador imparcial.

El jurado también pudo escuchar que SHRM se proclama como la principal autoridad del país en materia de buenas prácticas en el lugar de trabajo, incluidas las investigaciones laborales.[2] Y, aunque aún está por ver cómo se desarrollará cualquier apelación de este veredicto, si es que se presenta, hay importantes lecciones que aprender y reforzar con respecto a la realización de una investigación interna.

Mejores prácticas para llevar a cabo investigaciones internas

1. Información sobre la queja. Es esencial documentar de manera coherente el registro y la identificación de la queja o inquietud. Utilice un formulario de recepción de problemas de los empleados (o algo similar) que contenga secciones para la información que debe recopilarse y registrarse en cada reunión inicial. Rellene el formulario delante del empleado; esto ayudará a generar credibilidad y garantizará que la inquietud se identifique correctamente.
   
   
2. La investigación. El primer paso en la investigación propiamente dicha es determinar quién debe llevarla a cabo. La mayoría de los asuntos que se señalan a la atención del departamento de RR. HH. serán investigados por un representante de dicho departamento. Los representantes de RR. HH. están familiarizados con las políticas y procedimientos de la empresa, los empleados y la cultura de la empresa, y tienen fácil acceso a la mayoría de los registros pertinentes. Sin embargo, puede ser necesario considerar la posibilidad de recurrir a otro investigador si: (i) RR. HH. no tiene capacidad para llevar a cabo una investigación oportuna, o no está capacitado en el proceso y las técnicas de investigación adecuados; (ii) el departamento de RR. HH. no es —o puede parecer que no es— objetivo e imparcial (por ejemplo, en el caso de denuncias que involucran a un representante de RR. HH., o si el asunto específico involucra asesoramiento y consejo proporcionado por RR. HH.); (iii) las personas denunciadas son altos ejecutivos sobre los que RR. HH. puede no tener el poder o la autoridad para imponer medidas disciplinarias o abordar las preocupaciones si la investigación muestra que es necesario hacerlo; o (iv) la empresa desea llevar a cabo la investigación de forma confidencial en virtud del privilegio abogado-cliente.
   
   

El segundo paso consiste en recopilar la información necesaria para completar la investigación: normalmente, documentación (en forma de políticas, procedimientos, productos de trabajo, correos electrónicos, mensajes de texto, etc.) y entrevistas (al denunciante, al presunto autor y a los testigos). Lo mejor es esbozar los pasos previstos para la investigación (incluida la identidad de los testigos) desde el principio, basándose en la denuncia, para garantizar su exhaustividad. Sin embargo, el investigador debe mantener la flexibilidad, ya que durante el proceso pueden identificarse testigos o documentación adicionales. Recuerde que una «buena» investigación se lleva a cabo inmediatamente después de recibir una denuncia, para que la información no se vuelva obsoleta o se pierda, y se completa de manera oportuna. Además, un «buen» investigador se reunirá primero con el denunciante para confirmar la exactitud de la información contenida en la denuncia y asegurarse de que el denunciante sepa que se está llevando a cabo una investigación. El investigador también debe proporcionar al denunciante un breve resumen de los siguientes pasos para que no se le mantenga «en la ignorancia». La frustración debida a la falta de «visibilidad» de la investigación o al desconocimiento de que se está llevando a cabo una investigación a menudo lleva al denunciante a buscar la ayuda de terceros (quizás de un abogado de la parte demandante) en un asunto que podría resolverse internamente.

Las entrevistas deben ser exhaustivas y justas: no hay lugar para prejuicios en una investigación interna exitosa. El investigador debe preparar preguntas abiertas, permitir que los sujetos compartan su versión sin influirles ni identificar los detalles de la denuncia (denunciante o presunto autor, si es posible) y documentar las respuestas con precisión, sin opiniones ni especulaciones. Las notas de cada entrevista deben reflejar los hechos y la información proporcionados por el entrevistado, no la impresión del entrevistador sobre si la versión del entrevistado es veraz o precisa. El entrevistador debe pensar en sí mismo como el sargento Joe Friday de«Dragnet», a quien se le atribuyó (incorrectamente) esta conocida frase al realizar investigaciones: «Solo los hechos, señora. Solo los hechos».

Asegúrese de documentar todo. Mantenga registros detallados de las pruebas, las notas de las entrevistas, los plazos y las conclusiones. Una documentación exhaustiva respalda las conclusiones y demuestra la debida diligencia. Analice también de forma objetiva, basando las conclusiones únicamente en pruebas verificadas y en testimonios e información creíbles. Evite las especulaciones y sea consciente de los sesgos inconscientes.

Por último, prepare un informe formal en el que se expongan los hechos, el análisis y las medidas recomendadas. Comparta los resultados de acuerdo con las políticas legales, de cumplimiento y de recursos humanos. Adopte medidas correctivas, como actualizaciones de políticas, formación o medidas disciplinarias, según sea necesario. Supervise la recurrencia y evalúe la eficacia de los cambios. Y haga un seguimiento con el denunciante. Tiene la obligación de garantizar que el denunciante se sienta, si no bien, al menos satisfecho de que se ha llevado a cabo una investigación competente.

Conclusión clave: Un proceso de investigación estructurado, confidencial e imparcial protege la integridad de la organización, reduce la exposición legal y fomenta una cultura de responsabilidad y confianza.

[1] Caso n.º 22-cv-1625-GPG-KAS (D. CO) (Formulario de veredicto, Dkt. n.º 154 (5 de diciembre de 2025).

[2] De hecho, el eslogan de SHRM que apareció tras su declaración sobre el veredicto señalaba: «SHRM es el principal experto, defensor de la investigación y líder intelectual en cuestiones e innovaciones que afectan a los lugares de trabajo en constante evolución de hoy en día».