La República Democrática del Congo como oportunidad estratégica a corto plazo para las empresas estadounidenses | Parte 2
Parte 2: Preparación para la entrada en la República Democrática del Congo: los riesgos de gobernanza y cumplimiento que evaluará Washington
En la primera parte, describimos por qué la República Democrática del Congo (RDC) se está convirtiendo en un destino más atractivo para las empresas estadounidenses que operan de forma selectiva y disciplinada. Este cambio conlleva una responsabilidad correspondiente para la dirección ejecutiva: garantizar que cualquier decisión de aprovechar una oportunidad relacionada con la RDC sea defendible ante el consejo de administración, y no solo ejecutable a nivel empresarial. También conlleva una dimensión de riesgo en materia de cumplimiento normativo. Las mismas medidas políticas que están abriendo la RDC a las empresas estadounidenses —la financiación de la DFC, los compromisos en materia de infraestructuras, la asociación estratégica bilateral— probablemente también aumentarán la atención regulatoria. Un mayor número de empresas estadounidenses que entran en un mercado fronterizo significa más exposición a la aplicación de la ley que gestionar, no menos.
A medida que las oportunidades maduren, la atención en materia de gobernanza se centrará en la calidad y la justificación de las decisiones. Los consejeros, los reguladores y los inversores se centran en determinar si la dirección ha comprendido e identificado los riesgos pertinentes, los ha evaluado de forma coherente y ha ejercido su criterio de manera acorde con el cumplimiento normativo, la divulgación de información y las expectativas de los inversores.
Del «riesgo país» al análisis específico de las oportunidades
Las empresas más avanzadas están dejando de lado las descripciones genéricas del «riesgo en África» o los mapas de riesgo por jurisdicción. Esas herramientas son demasiado imprecisas para respaldar una decisión fundamentada sobre si seguir adelante o no, y aportan poca información sobre cómo se manifiesta realmente el riesgo en una operación concreta.
En su lugar, habría que centrarse en la autorización específica para cada oportunidad, que debe evaluarse a la luz de tres preguntas prácticas:
- ¿Qué es exactamente lo que propone hacer la empresa? Un proveedor de infraestructuras, un intermediario logístico, una contraparte de compra, un financiador, un proveedor de tecnología y un propietario de activos se enfrentan a perfiles de riesgo sustancialmente diferentes. El análisis debe comenzar por la definición de funciones.
- ¿En qué punto de la cadena de valor se sitúa la empresa y qué grado de control ejerce? El control determina no solo la exposición al riesgo, sino también la capacidad de la empresa para mitigarlo mediante decisiones de diseño, contratación y operaciones. Más allá de la contención del riesgo, el control de la cadena de valor también sustenta la resiliencia de los ingresos: una posición segura y fundamental en la cadena de valor reduce la vulnerabilidad ante las perturbaciones y la volatilidad de los ingresos, especialmente en épocas de tensión geopolítica o macroeconómica.
- ¿Qué riesgos son estructurales y cuáles pueden gestionarse mediante el diseño o los controles? Esta distinción determina si un proyecto es viable, viable con condiciones o si debe descartarse por completo.
El resultado de este ejercicio es una decisión clara de «adelante», «adelante con condiciones» o «no adelante», acompañada de una justificación que pueda explicarse al consejo, matizarse si fuera necesario y defenderse posteriormente.
La realidad de la contraparte, no la titularidad sobre el papel
El análisis del riesgo de contraparte en la República Democrática del Congo no puede limitarse a la titularidad real formal. El riesgo de asociación reviste una gran importancia, especialmente en lo que respecta a personas políticamente expuestas, entidades sancionadas en la cadena de suministro, empresas estatales chinas, operadores vinculados al Estado, proveedores de logística, entidades financieras y operadores de infraestructuras.
Las preguntas pertinentes son:
- ¿Quién controla realmente las infraestructuras críticas, la logística o los puntos estratégicos?
- ¿Qué dependencias implican los acuerdos ferroviarios, portuarios, energéticos o de transporte?
- ¿Sería muy difícil sustituir a una contraparte si cambiaran las condiciones geopolíticas?
En muchas oportunidades relacionadas con la República Democrática del Congo, la exposición a China, en particular, es multifacética, indirecta y de carácter operativo, más que binaria. Esto hace que la estructuración de un proyecto resulte más compleja, aunque no necesariamente inviable. No obstante, debe analizarse, someterse a pruebas de resistencia y documentarse desde el principio.
Este análisis de contrapartes sienta las bases para los cuatro pilares del riesgo de gobernanza y cumplimiento que suelen determinar la defendibilidad.
Los cuatro riesgos fundamentales de gobernanza
1. Corrupción y exposición política
El riesgo de corrupción sigue siendo una característica definitoria del entorno operativo de la República Democrática del Congo. Para las empresas estadounidenses, la exposición a este riesgo suele derivarse de interacciones estructurales con las autoridades políticas, la discrecionalidad regulatoria y las redes de influencia informales, más que de casos aislados de conducta indebida.
La cuestión de la gobernanza tiene que ver con la dependencia. Las oportunidades que dependen del acceso a los círculos políticos, de la protección o de un trato preferencial presentan un perfil de riesgo sustancialmente diferente al de aquellas que funcionan mediante mecanismos repetibles y basados en procesos.
Las autoridades estadounidenses encargadas de velar por el cumplimiento de la ley, en particular el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, esperan que los programas de cumplimiento reflejen cómo se manifiesta el riesgo de corrupción en la práctica. Esto incluye una evaluación realista de los intermediarios, los flujos de pagos, los puntos de contacto con la administración pública, la titularidad real y el control, así como si las contrapartes obtienen una ventaja competitiva gracias a su influencia y no a su capacidad operativa.
Medidas prácticas para la prevención de la corrupción y la gobernanza
- Convertir la selección de contrapartes en una decisión de gobernanza
- Llevar a cabo una diligencia debida exhaustiva sobre la contraparte, con presencia in situ
- Evita a aquellas contrapartes cuya propuesta de valor se centre en el acceso a los círculos políticos o, en otras palabras, sea opaca o difícil de explicar por sus propios méritos
- Estructurar las funciones para reducir la intervención discrecional del Gobierno
- Llevar un registro de las contrapartes evaluadas y rechazadas
- Considera los controles posteriores como medidas de seguridad secundarias, no como soluciones principales
2. Sanciones, controles a la exportación y la proximidad a China
Las sanciones y las consideraciones relativas al control de las exportaciones son cuestiones fundamentales que pueden suponer un obstáculo, especialmente cuando hay entidades vinculadas a China integradas en la cadena de valor. En el contexto de la República Democrática del Congo, la exposición suele manifestarse a través de los corredores logísticos, las operaciones ferroviarias y portuarias, las infraestructuras energéticas, las relaciones comerciales o los acuerdos de financiación. La normativa sobre sanciones a la República Democrática del Congo aplicada por Estados Unidos complica aún más el panorama y debe tenerse en cuenta en cualquier análisis basado en el riesgo.
Las autoridades reguladoras evalúan el cumplimiento de las sanciones prestando especial atención a la exposición indirecta, el riesgo de facilitación y la capacidad de adaptación ante cambios previsibles en las políticas. En el caso de las empresas estatales vinculadas a China, Cuando intervienen actores respaldados por el Estado o entidades susceptibles de ser objeto de sanciones selectivas, el escrutinio se intensifica.
Medidas prácticas de mitigación de sanciones y de gobernanza
- Realizar pruebas de resistencia en materia de sanciones y control de las exportaciones, incluyendo la verificación de todos los terceros con respecto a las listas de restricciones pertinentes
- Identificar las dependencias indirectas en los ámbitos de la logística, las infraestructuras, los seguros y las finanzas
- Mantener la flexibilidad contractual y operativa para suspender o reducir la actividad
- Presentar cuanto antes al consejo el material sobre la proximidad a China
- Evita las estructuras de acuerdo que limiten las opciones de salida
3. Minerales de zonas en conflicto, trazabilidad e integridad de la cadena de suministro
El riesgo asociado a los minerales de zonas en conflicto sigue siendo un aspecto fundamental de las actividades relacionadas con la República Democrática del Congo, y las expectativas respecto a la cadena de suministro se extienden al cobre, el cobalto y los insumos relacionados con las baterías. Las obligaciones formales de divulgación previstas en la sección 1502 de la Ley Dodd-Frank (actualmente sujetas a incertidumbre normativa) conviven con las expectativas de los inversores, las contrapartes y los prestamistas en materia de abastecimiento responsable, que se mantienen intactas y, en algunos sectores, se están intensificando.
La Comisión de Valores y Bolsa de Estados Unidos y el Departamento de Justicia hacen hincapié en la exactitud de la información divulgada y en los controles internos. Los organismos reguladores se centran en determinar si las empresas son conscientes de los límites de su conocimiento y adaptan sus declaraciones públicas en consecuencia.
Medidas prácticas de mitigación y gobernanza
- Realizar evaluaciones tempranas de los riesgos relacionados con la trazabilidad
- Recurra a una verificación independiente cuando el nivel de confianza sea elevado
- Ajustar las prácticas de abastecimiento a la información que se hace pública
- Asignar claramente la responsabilidad interna sobre los datos de trazabilidad
- Considera las certificaciones como puntos de partida, no como conclusiones
4. Riesgos en materia de derechos humanos y laboral
Los riesgos relacionados con los derechos humanos, incluido el trabajo infantil y el trabajo forzoso, se han convertido en una preocupación fundamental en materia de cumplimiento normativo y gobernanza, especialmente cuando las operaciones se solapan con la minería artesanal, los servicios de seguridad, los corredores de transporte o las plantillas de gran tamaño.
Las autoridades reguladoras y las partes interesadas esperan que se realice una evaluación proactiva de los riesgos laborales en zonas de alto riesgo, como la República Democrática del Congo. La incapacidad de demostrar que se ha llevado a cabo una evaluación razonable puede dar lugar a medidas coercitivas, intervenciones aduaneras o un escrutinio por parte de los inversores. Y lo que es quizás más importante, el riesgo reputacional asociado al uso o al beneficio derivado del trabajo infantil o forzoso es enorme.
Medidas prácticas de mitigación y gobernanza en materia de derechos humanos
- Identificar desde el principio los puntos de contacto que requieren mucho trabajo
- Colaborar con socios locales de confianza para supervisar las prácticas laborales de los socios y proveedores
- Evite los puestos operativos que requieran una supervisión del personal superior a la capacidad disponible
- Incorporar las normas laborales en los procesos de adquisición y contratación
- Diseñar con antelación los procedimientos de escalamiento y retirada
- Garantizar la rápida escalación de las señales de alerta al equipo directivo de Asuntos Jurídicos y Cumplimiento Normativo
Factores que agravan el riesgo en la República Democrática del Congo y aumentan la exposición
Hay varios factores que aumentan sistemáticamente la exposición en las cuatro áreas de riesgo principales:
- Servicios de seguridad y servicios relacionados con la seguridad
- Contrapartes estatales y paraestatales
- Divulgación y controles internos
- Sistemas de integridad de datos y trazabilidad
Estos factores rara vez suponen un riesgo por sí solos, pero aumentan la exposición ya existente.
La defendibilidad es la norma
En entornos pioneros, la certeza es inalcanzable. Lo que evalúan el Departamento de Justicia, la Comisión de Valores y Bolsa, los consejeros y los inversores es si la dirección ha ejercido un criterio estructurado y razonable en condiciones de incertidumbre y ha establecido controles adecuados para mitigar el riesgo.
Un proceso de preparación para la inversión, adaptado a cada oportunidad y realista en cuanto a las contrapartes, demuestra que la dirección comprendía dónde residía el riesgo y tomó decisiones deliberadas sobre la participación. Ese historial respalda unas decisiones internas más claras, un diálogo más sólido sobre el gobierno corporativo y unos resultados que se mantienen defendibles ante cualquier escrutinio.
Cuando se examine una oportunidad relacionada con la República Democrática del Congo, la cuestión será si la dirección ha estructurado su análisis en torno a ámbitos de riesgo concretos y ha plasmado dicho análisis en una recomendación clara y documentada.
Como mínimo, una decisión de entrada en el mercado que se pueda justificar requiere que la dirección tenga en cuenta lo siguiente:
En primer lugar, una descripción clara del papel y la posición de control que la empresa se propone desempeñar. Los responsables de la toma de decisiones a todos los niveles —y las autoridades encargadas de velar por el cumplimiento de la normativa a posteriori— deben poder comprender cuál es el lugar que ocupa la empresa en la cadena de valor, qué funciones desempeñará y qué grado de control operativo y contractual tendrá. Este marco determina tanto la exposición al riesgo como la capacidad de mitigación.
En segundo lugar, una evaluación fundamentada de los cuatro principales riesgos de gobernanza. La dirección debe estar preparada para abordar, de forma disciplinada y basándose en los hechos concretos:
- La corrupción y la exposición política, incluida la dependencia de la interacción discrecional con el Gobierno
- Riesgos relacionados con las sanciones y el control de las exportaciones, prestando especial atención a los aspectos relacionados con China, la normativa sobre sanciones de la República Democrática del Congo y las opciones de salida
- Los minerales de zonas en conflicto y el riesgo de trazabilidad, en consonancia con las expectativas y las obligaciones de divulgación relativas al cobre y al cobalto
- Riesgos relacionados con los derechos humanos y laborales, incluida la exposición al trabajo infantil y al trabajo forzoso en los segmentos pertinentes de la cadena de valor
Ningún regulador, directivo o inversor espera que se eliminen por completo los riesgos. Lo que buscan es constancia de que dichos riesgos se han comprendido, sopesado y priorizado adecuadamente.
En tercer lugar, la identificación de los factores que amplifican el riesgo estructural. La dirección debe detectar cualquier factor que aumente de manera significativa la exposición a los cuatro riesgos fundamentales —como los proveedores de garantías, las contrapartes estatales, la sensibilidad de la información divulgada o las limitaciones en la integridad de los datos— en lugar de permitir que surjan más adelante como sorpresas.
En cuarto lugar, un conjunto de vías de mitigación realistas. Cuando los riesgos no sean factores estructurales que impidan la operación, el informe debe reflejar opciones concretas: rediseño de funciones, sustitución de contrapartes, controles contractuales, participación gradual o refuerzo de la supervisión. Cuando los riesgos sean estructurales, la dirección debe expresar explícitamente esa conclusión.
En la tercera parte, abordamos la cuestión que, con mayor frecuencia, determina si una oportunidad relacionada con la República Democrática del Congo es viable en la práctica: las contrapartes. Los socios locales, los agentes, los subcontratistas, los proveedores de logística y los intermediarios son el punto de encuentro entre los marcos de gobernanza y la realidad operativa. Comprender quién los controla realmente y cómo llevan a cabo su trabajo es lo que marca la diferencia a la hora de tomar decisiones que puedan justificarse ante el consejo de administración.
