本文最初发表于Westlaw.com，时间为2021年4月12日。
在2021年的全球硅谷生态中，成功将初创企业出售给行业巨头，或是协助大型科技公司或制药企业收购前沿领域的热门新锐企业，都成为衡量成功的重要标尺。 并购是企业生命周期中的常态，尤其在科技与生命科学领域——众多成熟企业通过收购新兴领域的创新初创公司来拓展新市场。但将微型初创企业整合进庞大公司往往充满挑战，通常源于大型企业依赖流程与架构运作，而初创公司则基于深植的价值观开展业务。成功的整合标志在于形成关于文化与共同价值观的共识。
什么是企业文化？在为数十家初创企业、成长型企业和跨国巨头提供服务的过程中，我们从内部与外部双重视角观察企业文化。我们看到崭新与久存的、大多隐性的共同价值观、信念和假设，它们深刻影响着行为方式、思维定式和战略方向。换言之，企业文化就是员工群体思维与行动的总和，而文化差异有时会严重到足以阻碍企业整合。
举个简单的例子，初创公司可能在休息室摆放乒乓球桌，每周五为员工提供寿司午餐。这类福利在大公司严格的企业文化中往往难以延续，因此两家公司的合并可能引发"轻松氛围"与"严肃作风"之间的冲突。 虽然福利争议可能令员工沮丧，但文化差异往往更为严重——例如领导层的决策方式或管理者与下属的相处之道。
弥合文化差异的第一步是识别差异。有时，文化间最重要的桥梁恰恰是局外人，因为他们对谁的观点占上风没有既得利益。建议邀请两家公司的重要人员共同探讨文化差异，并决定如何调和这些差异。这个文化融合团队应深入探讨关键差异点，厘清哪些可以保留，哪些需要改变。
在整合初期，应引导团队着手识别各公司的运营模式。管理风格固然重要，但同样需要考量员工之间及员工与管理层的互动方式。努力发掘两家公司共同持有的隐性假设。一旦识别出这些假设，就需判断哪些与合并后公司的目标和愿景相契合。保留有益的部分，改变无益的部分。
在整个过程中，确保整合团队清晰说明正在发生的事情及其原因。但不要简单地命令将要实施哪些变更。真诚地征求两家公司员工的意见，并让他们随时了解进展。许多人对变革心存戒备，但保持透明度并愿意倾听，有助于避免疏远任何人，从而鼓励员工留任。
当文化整合处理得当，合并后的公司便能充分融合原有组织的优势。麦肯锡指出："并购为重塑新组织提供了独特契机，既能塑造符合战略优先事项的企业文化，又能确保其未来数年的健康发展与卓越绩效。"
抓住机遇，打造惠及所有相关方的全新企业文化。企业与新创公司合并，将为人才与技术注入新鲜活力。但两家公司的融合并非易事。
理想情况下，整合进程应在交易宣布前就启动。交易宣布后，需明确在交割前必须完成的事项，并尽早作出诸多关键决策，以便在交割当日能够迅速采取行动。
新领袖，新愿景
新组织架构应围绕合并后公司的战略愿景进行设计，并吸纳双方组织中最适合该职位的精英人才。 需警惕：一旦企业宣布合并意向，核心客户与关键员工将面临竞争对手的积极挖角。正因如此，处于并购过程中的企业面临着人才流失的切实风险。合并将引发一段不稳定期。快速公布新合并领导团队并组建联合团队，有助于遏制潜在的人才流失潮。若行动迟缓，关键人员可能在交易完成前离职。
一家公司，一种文化
成功的合并需要汲取两种文化的精华并将其融合为一。尽管买卖双方各自拥有独特的文化背景和价值观体系，这些体系规范着日常的互动方式，但合并后的公司应当致力于实现整合后所期望的文化愿景。当各方就这些价值观和文化达成共识后，便可积极付诸实践。公司领导者应率先示范理想行为，并保持透明度。
激励新行为
在并购后留住顶尖人才，重新审视激励机制与薪酬体系至关重要。识别历史与未来的关键贡献者，并给予其相匹配的回报，已然成为一门科学。这不仅对领导层重要，对普通员工同样重要。
在重大收购期间，公司对领导层要求甚高，而这些领导者的前景却可能充满不确定性。绩效薪酬应遵循简单原则：历史贡献以现金形式回报，未来贡献则应以股权形式回报。 薪酬机制在并购执行阶段与整合阶段均是强有力的工具。留任奖励与过渡激励通常用于补充已有的激励或遣散方案。留任奖励通常在特定里程碑节点归属，而过渡激励则常基于达成具体目标进行归属。二者结合形成强有力的组合方案。
交易完成后的考量可能涉及为新业务制定全新的计划，并评估高管在新组织中的股权激励是否充分。这包括将薪酬水平、奖金计划的考核指标与设计、长期激励工具及归属安排与最新业务目标保持一致。
必须审视公司的薪酬历史与策略，并评估其是否契合新业务的战略目标。若薪酬调整确有必要，则需通过时间检验高管能否胜任新增职责，并协助管控组织整体成本影响。
在设计文化与价值观时，对过往业绩的奖励以及对未来绩效指标的问责激励，将主导未来的行为方向。设计成功既是艺术，也是科学与实践的结合。
