Cuando el suelo se mueve bajo tus pies: apuntes de un foro de directores financieros patrocinado por PE
En mis más de veinte años dedicándome a formalizar operaciones de capital riesgo y capital privado en Silicon Valley, me he sentado frente a muchos directores financieros. Los buenos te cuentan qué es lo que realmente mueve el negocio en los primeros noventa segundos. Los excelentes te dicen, sin pestañear, qué cambiarían del último ciclo. El jueves por la tarde, en el Wells Fargo Innovation Center de Menlo Park, tuve el privilegio de moderar una conversación a puerta cerrada con cuatro de los excelentes, y fueron los noventa minutos más útiles que he dedicado a analizar el estado de la creación de valor en 2026.
El mérito de haber conseguido ese ambiente tan acogedor en la sala recae en los organizadores. Christina Bui, de Robert Half, organizó la mesa redonda, se encargó de la logística y mantuvo el programa en marcha. Armello Rodríguez y el equipo del Wells Fargo Innovation Center nos acogieron e hicieron que el lugar se sintiera como un espacio de trabajo en lugar de un escenario. Se puede ver en la foto de arriba: los ponentes sentados en taburetes, sin atril, y el panel del programa detrás de nosotros marcando el ritmo de la semana. Y Murray Newlands, que conoce a todo el mundo que vale la pena conocer en el ámbito del capital para empresas en fase inicial, ayudó a atraer a las personas adecuadas al público y luego agudizó las preguntas en la ronda relámpago.
El panel en sí estaba deliberadamente reducido. Celine Dinh, de Brain-Life y Vietsol; Drew Hamer, de Arcserve; Ted Marks, de Applitools; y Viraj Patel, de Signeasy. Cuatro directores financieros respaldados por fondos de capital riesgo que habían tomado decisiones clave en los últimos doce meses. No se toleraban las teorías, las presentaciones de diapositivas ni el «AI-washing». Esto es lo que salió de allí.
El panorama general: la IA está en auge, mientras que el SaaS se encuentra en una situación difícil
Empecé la velada con una premisa que nadie rebatió. La IA se encuentra en un ciclo de auge: los presupuestos llueven, la atención de los consejos de administración es omnipresente y el gasto en infraestructura se está acelerando. Mientras tanto, el SaaS tradicional atraviesa un ciclo más difícil que en toda la última década. Los múltiplos de crecimiento se han reducido. La expansión resulta más complicada. La tasa de abandono se analiza con más detenimiento que nunca. La «regla del 40» se ha convertido en la «regla del 100».
Para un director financiero respaldado por capital riesgo, esto supone un mandato muy concreto: generar valor ahora mismo (en términos de EBITDA y de efectivo), proteger el negocio frente a posibles caídas y mantener las opciones para una salida que podría llevar más tiempo del que nadie desearía. O, como no dejé de repetir durante toda la noche: la creación de valor hay que generarla, no darla por sentada.
El panorama está cambiando en materia de valoración
La verdad más incómoda que se respiraba en la sala (y a la que todos los directores financieros asintieron con la cabeza) es que el panorama ha cambiado radicalmente en lo que respecta a cómo se valora el crecimiento. Antes, un crecimiento del 30 % bastaba para superar el listón sin pensarlo dos veces. En 2026, esa misma cifra suscita una pregunta diferente: ¿con qué margen, con qué tasa de retención y con qué eficiencia?
Murray planteó la cuestión en la ronda relámpago: ¿un crecimiento del 30 % es respetable o irrelevante? La respuesta fue sincera. Depende totalmente de si el crecimiento es eficiente y duradero. Una cifra de crecimiento sin un perfil de márgenes y una estrategia de retención ya no es una frase completa. Desde mi perspectiva en el lado de las operaciones, ese es exactamente el cambio que estoy observando en las hojas de términos y en el análisis de la calidad de los beneficios. Los compradores y los patrocinadores no están pagando por un espectáculo de ingresos. Están pagando por una expansión de márgenes predecible y repetible a una escala creíble.
Esto cambia por completo el enfoque de todo lo que hace un director financiero. Sitúa la disciplina en la fijación de precios en un lugar más destacado de la lista de prioridades. Convierte el análisis de la pérdida de clientes en un ritual semanal, en lugar de una autopsia trimestral. Y otorga un valor enorme a lo que Drew denominó «margen duradero», es decir, la mejora estructural que no se revierte en cuanto se dejan de aplicar recortes.
EBITDA basado en la precisión, no en el sufrimiento
Todos los directores financieros presentes ya habían recortado lo que era fácil recortar. La pregunta interesante era qué vendría después. La respuesta, casi unánime: la fijación de precios, la cartera de productos y la disciplina operativa.
Viraj explicó en qué consistía realmente una mayor disciplina en los precios: menos descuentos, una presentación más clara y un control estricto del proceso de aprobación, para que la política se cumpliera de verdad. El resultado fue un aumento del margen de contribución sin que el crecimiento de los ingresos se viera afectado de forma significativa. Esa es la estrategia que todo patrocinador desea ver y, francamente, la que resiste el análisis de diligencia debida del comprador: un margen que se puede defender, no uno por el que haya que sacrificar beneficios.
Ted también dio la voz de alarma. La estrategia de «EBITDA a cualquier precio» acaba saliendo mal. Los directores financieros calculan mal la relación coste-beneficio cuando recortan en la retención de clientes o en la calidad del producto. La pérdida de clientes se nota dos o tres trimestres después, y para entonces ya se ha perdido también el impulso. He visto surgir este mismo patrón en ajustes del capital circulante y disputas sobre las ganancias futuras más veces de las que puedo contar. Los inversores premian los márgenes recurrentes, no las medidas de austeridad puntuales.
El cambio cultural: las finanzas se han convertido en el núcleo operativo
El cambio cultural que se está produciendo en los departamentos financieros es real, y va más allá de la mera adopción de herramientas. Celine describió el paso de las revisiones financieras mensuales a las revisiones operativas semanales vinculadas a una serie de indicadores adelantados. Lo más importante es que el departamento financiero se hizo cargo del cuadro de mando y de los puntos de control de las decisiones, no solo de la presentación de informes. Las excepciones en la fijación de precios, las aprobaciones de contratación, la gestión del gasto: esos puntos de control pasaron a manos del departamento financiero. Los equipos operativos se encargan de las acciones; el departamento financiero se encarga de la disciplina y del seguimiento.
Drew trazó una línea divisoria muy clara: el departamento financiero debe liderar cuando la decisión es de carácter económico, y actuar como apoyo cuando la decisión es de carácter técnico o está orientada al cliente. La fricción surge cuando el departamento financiero intenta hacerse cargo del «cómo» en lugar del «qué» y de los aspectos económicos. Esa es una guía útil. Así es como un director financiero se convierte en un operador estratégico en lugar de un contable sénior con un título más pomposo. Cada vez más, es también así como un director financiero se convierte en un copiloto creíble para el patrocinador en las decisiones sobre las empresas de la cartera.
La IA, el «AI-washing» y la cuestión de los precios
Luego llegamos al tema por el que todos habían venido: la IA como motor de los márgenes y el problema del «AI-washing».
Este es el resumen sincero. La IA es una realidad, pero solo en flujos de trabajo específicos. Drew describió la automatización de procesos administrativos de gran volumen, lo que requiere un plan de amortización y un seguimiento mensual como cualquier otra inversión de capital. Eso funciona. Por otro lado, los complementos genéricos de IA que no modifican el comportamiento de los flujos de trabajo no se adoptan. Viraj fue muy claro al respecto. Si no reduce el tiempo de retorno de la inversión ni mejora la retención, es una característica, no una palanca.
Ted presentó el criterio de disciplina de capital más riguroso que he oído: un propietario claro, unos indicadores clave de rendimiento (KPI) claros, un plazo de amortización definido y unas normas de gobernanza inamovibles en materia de política de datos y riesgos. Si no está vinculado al margen, a la retención o a la conversión de efectivo, se pospone. Y punto.
Luego llegó la parte que, en mi opinión, marcará los próximos doce meses: la fijación de precios de los servicios de IA supone un cambio radical. El antiguo modelo de SaaS (basado en métricas por usuario, predecibles y que se amplían al crecer la plantilla) no encaja a la perfección con los productos de IA, en los que el coste del servicio varía en función del uso y el valor depende de los resultados. Los directores financieros están reescribiendo discretamente sus modelos de negocio desde cero. Modelos híbridos, precios vinculados a los resultados, niveles de consumo con medidas de protección para evitar que el margen bruto se derrumbe ante usuarios intensivos. Nada de esto está decidido. Desde mi perspectiva como abogado especializado en transacciones, puedo decirles que las políticas de reconocimiento de ingresos, las plantillas de contratos comerciales y los acuerdos marco de servicios (MSA) tendrán que reescribirse junto con las páginas de precios. Las empresas que lo resuelvan primero marcarán la pauta para todas las demás.
Es aquí donde el problema del «AI-washing» se hace más patente. Un logotipo en una diapositiva no modifica la cuenta de resultados y, desde luego, no resiste el escrutinio de un comprador sobre la calidad de los beneficios. Las métricas de adopción, las variaciones en los tiempos de ciclo, el impacto en la retención… eso sí que cuenta. Los directores financieros presentes en la sala gestionaban sus propios proyectos piloto internos de IA del mismo modo que un inversor gestiona una empresa de su cartera: etapas de control, indicadores clave de rendimiento (KPI) y criterios de descarte. Las propuestas poco sólidas se descartan rápidamente. Los flujos de trabajo que realmente mueven las cifras obtienen más capital.
Preparación para la salida cuando esta se encuentra más lejos
Nos centramos en la flexibilidad. Si las salidas se alargan, los ganadores son los equipos que se mantienen preparados para tomar decisiones. Ted enumeró los aspectos innegociables: credibilidad de las previsiones, indicadores clave de rendimiento (KPI) claros con una única fuente de información, rapidez en el cierre y controles, capital circulante y disciplina en la gestión del efectivo. Como sabe cualquiera que haya trabajado en un proceso de fusiones y adquisiciones, no se puede vender una empresa que no sea capaz de rendir cuentas, y los compradores pagan por la previsibilidad.
Drew profundizó en lo que realmente significa en la práctica el concepto de «calidad de inversor»: un cierre más riguroso con conciliaciones estándar, un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI) que se relacione con los datos financieros y se mantenga coherente mes a mes, y controles que prevengan las sorpresas en lugar de limitarse a detectarlas. Celine resumió bien la cuestión de la inversión: invertir en lo que genera crecimiento, recortar lo que solo sirve para aparentar.
Conclusión
Tres cosas que me llevo de la noche del jueves. El crecimiento del EBITDA en 2026 vendrá de la precisión —precios, cartera de productos, disciplina operativa— y no de los recortes. El papel del director financiero en las empresas respaldadas por capital riesgo se ha trasladado al núcleo operativo, asumiendo el control de los resultados y las decisiones clave. Y en un mercado de salidas más lento, la flexibilidad es algo que hay que construir desde el principio, no algo a lo que se recurre cuando se abre la ventana de oportunidad.
Un mensaje que hay que recordar, tanto para los abogados como para los directores financieros: hay que estar preparados para tomar decisiones antes de que lo esté el mercado.
Las oportunidades de networking que surgieron tras el programa fueron, francamente, la otra mitad del valor. Las personas que aparecen en esta foto —ponentes, organizadores, patrocinadores y algunos amigos del programa— conforman el tipo de red profesional que ayuda a un director financiero respaldado por capital riesgo a obtener una respuesta real a una pregunta difícil un martes por la mañana, y no una simple opinión en LinkedIn. Para eso sirven las reuniones a puerta cerrada.
Gracias de nuevo a Christina, Armello y Murray por organizarlo todo, y a Celine, Drew, Ted y Viraj por compartir generosamente lo que realmente funciona.
