Sobre ser el único número del edificio en el que todos los demás deben confiar
La reunión de la junta directiva se está alargando. El consejero delegado acaba de terminar su exposición sobre el crecimiento y todos los presentes asienten con la cabeza. Entonces, alguien le hace al director financiero la única pregunta que importa: «¿La tesorería lo permite?». Se hace un silencio peculiar en la sala. A todos los demás asistentes a la reunión se les permite ser optimistas. Al director financiero, no.
He dedicado toda mi carrera a asesorar a empresas, desde las que empiezan en un garaje hasta las que alcanzan el ámbito internacional, y a lo largo de este tiempo me he sentado frente a un gran número de directores financieros, tanto en empresas que recaudaban su primera ronda de financiación institucional como en aquellas a las que les quedaban seis meses para salir a bolsa. Los buenos comparten una cualidad difícil de definir, pero fácil de reconocer una vez que la has visto. Mientras que el resto de la empresa puede permitirse creer en ciertas cosas, el director financiero debe saberlas con certeza.
Todos los demás tienen una historia. El director financiero tiene las cifras.
Una empresa se mueve a base de narrativas. El director general vende una visión, el jefe de ventas vende unos resultados trimestrales, el jefe de producto vende una hoja de ruta que, esta vez, se cumplirá según lo previsto. Nada de eso es deshonesto. Es la forma en que las personas ambiciosas construyen cosas que aún no existen. El trabajo del director financiero es mantener la única versión de la empresa que debe ser cierta, independientemente de quién esté presente. No es la versión que permite cerrar una ronda de financiación o mantener la moral del equipo alta durante un trimestre difícil, aunque un buen director financiero se preocupa por ambas cosas. Es la versión en la que las cifras cuadran, el efectivo dura lo que se supone que debe durar, y la historia que el consejo de administración escucha el martes sigue siendo válida cuando llegan los auditores en marzo. Es una posición extraña en la que encontrarse. Estás inmerso en el entusiasmo y, por tu estructura, estás obligado a no compartirlo plenamente.
Por qué este trabajo es, en el fondo, un trabajo de confrontación
Nadie se propone complicarle el trabajo al director financiero. Pero fíjate hacia dónde apuntan los incentivos. Al equipo de ventas se le evalúa por los pedidos cerrados, no por si las condiciones del contrato superarán el proceso de reconocimiento de ingresos. Al jefe de ingeniería se le evalúa por los lanzamientos de producto, no por si se han registrado correctamente las horas de software capitalizadas. Al director general se le evalúa por la historia en la que creen los inversores, no por si todas las hipótesis en las que se basa superan el proceso de diligencia debida. El director financiero es la única persona de la empresa a la que se evalúa en función de si todo eso es cierto al mismo tiempo. Eso genera un tipo particular de soledad, más silenciosa que la del director general, pero real a su manera. Eres la persona que debe decirle al director de ventas que el acuerdo no se puede contabilizar este trimestre. Eres la persona que le dice al consejo de administración, tres semanas antes de que se cierre la ronda de financiación, que la autonomía financiera es menor de lo que indica la presentación. A nadie le gusta ser el portador de las malas noticias. Los buenos directores financieros aprenden a comunicarlas con tanta frecuencia y tan pronto que dejan de parecer malas noticias y empiezan a parecer algo tan natural como el tiempo.
Memorízate el número de memoria
Todos los grandes directores financieros con los que he trabajado son capaces de responder, sin necesidad de abrir un ordenador portátil, a cuántos meses de liquidez dispone la empresa, cuál fue el gasto del mes pasado y qué factores pueden alterar esas cifras en cualquier sentido. Puede parecer un listón bajo. Pero no lo es. La mayoría de los responsables financieros pueden averiguar esa cifra. Los buenos la tienen siempre presente. Tenerla presente significa que esa cifra influye en cómo te planteas el resto de conversaciones. Significa saber, antes de que el jefe de ingeniería pregunte, que las nuevas contrataciones retrasan el plazo de liquidez un trimestre. Significa que, cuando el consejo de administración plantea una pregunta difícil, no estás haciendo cálculos sobre la marcha, sino que estás comunicando un dato que ya sabías que iba a salir a colación.
Sé el traductor, no solo el reportero
Un director financiero que se limita a presentar las cifras solo está haciendo la mitad de su trabajo. Los consejos de administración y los inversores no quieren, en realidad, el balance de comprobación. Quieren saber qué significa y qué hay que hacer al respecto. Un director financiero capaz de convertir las veintidós pestañas de un modelo financiero en tres frases que un consejero pueda repetir a sus socios a la mañana siguiente vale tanto como todo el departamento financiero. Esa misma habilidad funciona también en sentido contrario. Un gran director financiero traduce las ambiciones de la empresa en lo que el balance puede soportar y lo hace con la suficiente antelación como para dar forma al plan, en lugar de limitarse a analizarlo a posteriori. Ese es un trabajo muy diferente al de presentar los resultados reales una semana después del cierre del trimestre.
Di lo difícil antes de que te lo pregunten
Los directores financieros que meten a las empresas en serios apuros rara vez son deshonestos. Simplemente se retrasan. Esperan a tener más certeza, a que llegue un trimestre mejor o a un momento que les resulte menos incómodo, y el lapso entre el momento en que se enteraron y el momento en que dijeron algo se convierte en la crisis propiamente dicha. Los buenos lo comunican pronto y lo dicen sin rodeos, incluso cuando no es bien recibido, incluso cuando el director general está en plena presentación ante un nuevo inversor. Un consejo de administración que recibe las malas noticias en tiempo real de su director financiero perdonará casi cualquier cosa. Un consejo de administración que se entera con tres semanas de retraso perdona muy poco, y no lo olvida.
Crea los sistemas antes de que los necesites
Nadie se fija en el proceso de cierre, la política de reconocimiento de ingresos o el mantenimiento de la tabla de participación hasta el momento en que se someten a una auditoría, y para entonces ya es demasiado tarde para organizarlos adecuadamente. El trabajo poco glamuroso —un plan de cuentas ordenado, controles internos documentados y una valoración 409A actualizada en el momento de la concesión de las opciones— es lo que permite a una empresa superar una hoja de términos, una auditoría o una adquisición sin que surja ninguna sorpresa en la hoja de cálculo de otra persona. Los directores financieros que hacen bien su trabajo tratan cada cierre como si algún día fuera a ser leído por un desconocido, porque tarde o temprano así será: por un auditor, por el equipo financiero de una empresa compradora o por el perito de una parte demandante. Prepáralo pensando en ese lector desde el primer mes, no desde el mes en que te enteres de que va a llegar. Los documentos aburridos nunca son aburridos. Alguien siempre acaba leyéndolos.
Elige a tu equipo externo pensando en que lo necesitarás en caso de crisis, porque lo harás.
Un buen director financiero no espera a que la auditoría se complique para establecer una relación auténtica con el socio auditor. Ya ha analizado la estructura con los asesores jurídicos antes incluso de que se presente la hoja de términos. No trata al despacho de contabilidad, al banco ni al bufete de abogados como proveedores a los que hay que gestionar, sino como el pequeño grupo de personas que estarán presentes en la sala durante la peor semana que la empresa haya vivido jamás. La versión «barata» de cualquiera de estas relaciones sale cara más adelante. Una relación bancaria que solo existe sobre el papel no contestará al teléfono durante una crisis de liquidez. Una firma auditora elegida únicamente por el precio no se habrá ganado la credibilidad necesaria para que un comprador escéptico confíe en ella. Construye las relaciones antes del año en que las necesites, porque ese no es el año para construirlas. Digo todo esto sabiendo perfectamente que yo soy una de esas llamadas telefónicas, así que descarta mi interés personal en consecuencia. La pauta sigue siendo válida.
Protege el calendario de cierres como si fuera el producto mismo
El mayor riesgo en una organización financiera es que el director financiero y el responsable de control de gestión estén tan ocupados que no puedan levantar la vista. Hay que proteger el cierre mensual del mismo modo que un equipo de ingeniería protege un calendario de lanzamientos, porque un cierre que se retrasa no es solo un inconveniente; es una empresa que, en realidad, no sabe cuál es su situación. La misma disciplina se aplica al propio director financiero. Los mejores líderes financieros que conozco reservan bloques de tiempo real y sin distracciones del mismo modo que protegen el saldo bancario, porque el análisis que detecta un problema antes de la reunión de la junta directiva no se realiza en los quince minutos que hay entre dos llamadas.
La confianza lo es todo
Si dejamos de lado los modelos, los calendarios de cierre y las hojas de términos, lo que queda es la confianza: la confianza del consejo de administración en que las cifras son reales, la confianza del director general en que el director financiero le dirá la verdad antes de que sea necesario, y la confianza de la empresa en que las nóminas se abonarán el día 15 sin falta. Esa confianza se construye poco a poco, en un centenar de pequeños momentos que nadie más en el edificio percibe, y puede desvanecerse en un solo trimestre lleno de sorpresas. Los directores financieros son los últimos en comprender que el balance general no es, en realidad, el activo que están protegiendo. Es su propia credibilidad, y una vez que se pierde, ningún modelo puede reconstruirla. La reunión del consejo de administración termina finalmente. La sala se va vaciando, con los asistentes aún asintiendo con la cabeza al escuchar la explicación. El director financiero se queda unos minutos más, cerrando el portátil en último lugar, porque alguien en esa sala debe saber, no creer, que las cifras se sostienen. Esa parte del trabajo no cambia, por muy grande que llegue a ser la empresa.
Encuentra un grupo de compañeros
Ningún puesto en la empresa ha adquirido mayor importancia tan rápidamente como el del director financiero, y la IA es la razón. Los responsables financieros, que antes se ocupaban exclusivamente de la presentación de informes y los controles, ahora forman parte de las áreas de estrategia, modernización de sistemas, gestión de riesgos y asignación de capital. Son ellos quienes acaban enfrentándose a las preguntas que todo proyecto de IA plantea en última instancia: ¿Cuál es la rentabilidad? ¿A qué destinamos fondos y a qué dejamos de financiarlos discretamente? ¿Cómo medimos la productividad en lugar de hacer conjeturas al respecto? ¿Cómo explicamos todo esto al consejo de administración? No son preguntas que un director financiero quiera analizar en público, y ningún proveedor está en condiciones de responderlas con sinceridad. Tras haber observado esto desde el consejo de administración durante años, puedo afirmar que la transformación hacia la IA no es real hasta que el director financiero la comprenda, la financie, la mida y ayude a gestionarla. Esa tarea resulta mucho más fácil con compañeros de confianza que sin ellos.
Por eso me incorporé al consejo directivo delCFO Executive Forum, que forma parte delOpen Future Forumen Silicon Valley. El Foro reúne a directores financieros y altos cargos del ámbito financiero en cenas y mesas redondas de carácter confidencial que dan prioridad a los participantes y no a los patrocinadores: los socios están presentes cuando aportan valor, no para hacer presentaciones comerciales, y el criterio de admisión no es si alguien puede pagar, sino si va a enriquecer el debate. Si eres un responsable financiero que se enfrenta a este tipo de decisiones, te invito a que te unas a nosotros en una de nuestras próximas reuniones. Puedespresentar tu solicitud directamenteu obtener más información sobre el Foroaquí.
