采购组织正日益承担起主导外包计划的重任，以增强供应链韧性、优化成本并推动创新。将各类供应链职能外包所蕴含的机遇毋庸置疑。
从规划和生产到仓储和运输，外包供应商既能提供专业技术、可扩展产能和先进技术，同时也可能引入风险。对外包供应链中存在的法律、运营和财务风险进行主动规划与管理，将帮助供应链领导者采取战略行动，最大化价值并规避常见陷阱。
1. 对潜在外包服务商进行深入尽职调查
任何采购活动的初期重点通常是成本与能力，这无可厚非；然而客户往往拖延太久才对潜在外包商进行深入尽职调查。 采购部门应在项目启动之初就开展尽职调查，以避免后期出现意外或延误。这可通过正式渠道实现，例如在正式提案请求（RFP）前先发出信息请求（RFI），或通过其他尽职调查手段，重点关注以下方面：
§ 财务稳定性：审查经审计的财务报表、公开文件、信用评级及资本结构。
§ 安全与合规：审查OSHA/WMS记录，识别并确保合规标准（例如医疗器械的FDA和ISO 13485标准），并验证劳工与环境标准。
§网络安全：开展网络安全尽职调查，包括任何数据安全事件的历史记录，以及对NIST或ISO 27001等框架的合规性。
§ 分包商：要求披露关联方及分包商的预期用途。关键第三方供应商应尽早识别并纳入尽职调查范围。
§ 现有客户参考：要求直接与多位现有客户通话，并请他们就接管过程、服务可靠性及关系管理方面坦诚相告。
§ 保险范围：确认保险覆盖范围充分，且保险类型与保额与相关风险相匹配。
2. 将关键法律要求纳入招标文件
法律条款应在采购初期制定，并直接纳入每份外包招标书——而非在价格与服务要求谈判启动（或更糟——结束）后才引入。 若未能及早确立必要合同条款，投标方可能在法律条款引入时，为应对所谓"新"要求而调整方案及报价。这将导致采购延误、削弱谈判筹码，并引发持续的定价修改，最终破坏正式招标书的初衷。为建立坚实基础：
§ 在招标文件中纳入一份"必备协议"。该协议应为包含客户首选法律条款的完整外包合同，投标方须据此提交其拟议的加价方案。
§ 禁止投标人将其标准合同条款作为投标响应的一部分提交，并明确声明不会考虑任何由供应商提供的条款。
§ 同样地，禁止投标方援引或依赖各方之间可能已存在的既有协议。历史协议或非外包性质的协议将削弱通过有效的采购与供应商选择流程所能实现的价值。
§ 要求投标人以书面形式具体阐述对法律条款的异议，并明确指出仅标注“不适用”或“不可接受”将被视为未作回应。
3. 识别并保护数据、集成系统及知识产权
任何现代供应链外包都将高度依赖技术，并要求客户、外包商和第三方环境之间实现集成与互操作。外包通常具有变革性特征，可能催生新的知识产权（IP）。为量身定制解决方案、保护数据与信息及技术资产、确保必要的知识产权和所有权，需采取以下措施：
§ 在发布招标书前，识别可能受外包影响的数据和系统，并制定允许的数据处理和系统访问标准、数据所有权标准以及数据许可/第三方数据权利标准。
§ 在发布招标书前，需识别与外包商及第三方系统间必要的集成与依赖关系。在签署协议前及过渡期间，均需对这些集成与依赖关系进行验证。
§ 明确作为外包服务的一部分将引入或为该组织开发的新知识产权，并在协议条款及解决方案讨论中，就新知识产权的开发、维护及所有权问题建立清晰的预期。
§ 确保运营交付物（例如报告、操作手册、指南、标准操作程序及其他对客户运营环境的贡献）均由我方拥有或获得充分授权，以确保在外包终止后，客户仍可不受限制地继续使用相同的运营标准和文档。
§ 当外包商将新系统引入客户环境时，需明确客户在外包期满后如何实现系统迁移——无论是将该功能转为内部运营，还是转由其他服务商接管。
4. 变更情形下合同的一致性与透明度
供应链往往会——且理想状态下正是如此设计——因内外因素而波动。外包商常利用这种自然涨落作为机会，借机增加新收费。这会削弱外包的有效性，并可能导致合作关系破裂。为避免被零敲碎打地榨取利润：
§在法律条款中加入“概括性表述”，明确规定无需在合同中逐项列明，某些活动仍应作为外包服务的一部分——解决方案中固有且必要的活动必须包含在服务范围内，且不应额外收费。
§ 确保外包范围涵盖所有内部执行或通过现有供应商执行的职能，并设定合理的回溯期。通常回溯期为13-18个月，但具体时长应根据外包职能的性质、季节性因素及其他业务周期来确定。
§ 明确区分属于“常规业务”（BAU）或“非经常性举措”（NRI）的活动，以确定某些活动是否包含在外包服务范围内，或属于外包服务的增量部分。
§ 避免使用外包商常引入的、关于假设、依赖关系和验证的过度宽泛的表述。
§ 要求外包服务商投入适当的尽职调查，确保其充分理解业务运营及供应链本身固有的波动性，并在拟议解决方案中对此予以考量。
5. 构建能够预见并处理中断和争议的外包合同
外包要求供应商融入客户组织，与客户员工及第三方供应商协同运作，推动业务目标的实现，因此需要建立稳健的关系管理框架。任何完善的协议都应包含终止权、正式争议解决机制、赔偿条款及保险覆盖，但这些仅是最终补救措施。 供应链外包作为关键业务职能，其合同条款应更充分预见并容纳合作过程中几乎不可避免的冲突。重点关注以下工具：
§绩效管理：在发布招标书前，应内部（或与现有供应商共同）确定、验证并衡量服务水平及关键绩效指标。服务质量与一致性通常是衡量外包成败的核心指标，因此服务水平应以结果为导向，并由业务需求驱动。
§ 治理：外包需要的不只是客户经理。需明确关系管理、升级处理流程及持续结构化业务审查中的角色与职责。
§ 业务连续性/灾难恢复规划：必须要求制定稳健的业务连续性/灾难恢复（BC/DR）计划，并定期进行测试及报告结果。确保外包商的BC/DR计划与实践符合客户的业务运营标准。
§保留权利：客户可能需要确保违约行为得到处理，但无意（或无法）终止合作关系。确保客户享有公平权利，即在服务商严重违约期间按违约程度相应保留相应比例的费用，可提供无需终止合作即可实现补救的途径。
企业通过外包可获得变革性效益——前提是这些合作需经过战略性考量与周密规划。在外包供应链中，采购、法律及运营领域的专业人士将实现最显著的优势：他们既能释放潜在价值，又能识别并降低潜在风险。
本文最初发表于 《供需链执行》 2025年12月刊。
