除非你已经被逼得躲进了地下防核掩体，否则此刻很难不感到不安。 难道我们没有听进《黑客帝国》中那些（或许并非虚构的）科幻预言吗？杰克·多尔西宣布大规模裁员是抢占先机，还是仅仅在以许多人的生计为代价进行一场豪赌？我们正与伊朗处于战争状态，经济衰退的预测持续不断，政治两极分化和社区间的互不信任也在不断加剧。
压力可能很大。身处其中，我们每个人都有自己的工作要做。因此，我们必须竭尽全力管理好自己的情绪，这样我们的理性思维才能解决被赋予的难题、完成被赋予的任务，并服务好被赋予责任的客户。
对于企业领导者而言，这些责任往往意味着在问题似乎远多于答案的情况下，仍需管理法律风险。如果您正在阅读本文，那么您关注的风险很可能源于劳工和雇佣方面的考量——换言之，源于管理那些与人类情感及由此衍生的行为直接相关的风险。也许是担心工作被人工智能取代；也许是担心经济衰退或市场崩盘会在退休前夕吞噬毕生积蓄。 也许是担心在战争中遭受人身伤害或失去至亲。
不过，无论如何，如果你的职责涉及管理劳工和就业相关风险，而你对世界局势、商业环境或技术发展感到不安，那么可以肯定，你所在组织的员工也正经历着他们自己的不安。 虽然健全的政策、流程和程序对风险管理至关重要，但在情绪高涨时——尤其是当这些情绪介于不安与恐惧之间时——它们未必能直接转化为更有效的风险管理。
如果我有一套能让员工安心的“魔法策略”，我就能更好地服务客户并帮助他们解决问题。但从事这项工作多年后，我发现那些更成功地将情绪高涨作为风险源进行管理的雇主，有一个共同点，那就是“视角”与“沟通”的结合。 换言之，一个能够理解其宝贵员工正饱受焦虑困扰、并愿意投入资源帮助员工化解这种焦虑的组织，便能在员工心中积累大量“资本”——以尊重、信任以及对“逆境人人皆有”这一认知的更深接受度为形式。
试想一下：你有多少次听到员工抱怨说，管理者不理解、不关心，只是坐在办公室里发号施令，却根本不了解我们的工作？ 作为管理者，你又曾多少次因员工对管理层抱有不切实际的期望而感到沮丧？因为他们既看不到也未曾思考过预算、资源限制、优先级冲突等问题。当员工和领导者都感到自己被忽视且不受重视时，这种环境会在双方之间滋生不信任和误解。这或许只是个案，但根据我从事这份工作的亲身经历，那些深受“我们与他们”对立文化困扰的组织，往往面临更多的诉讼纠纷。
另一方面，根据我的亲身经历，我认为在那些员工能够感受到归属感、被理解，并对其在组织中的价值产生情感联结的企业中，领导者与下属之间也建立了牢固的关系，他们重视团队，同时也感受到被所领导的人所重视。对于这两类人群而言，这都需要愿意去关注他人的视角和经历，并在沟通时将这种视角纳入考量。 特别是对于企业领导者而言，他们肩负着营造这种文化并让员工认同这一文化的首要责任。组织若愿意将人性化作为工作体验的一部分，便能培养尊重，为归属感创造更多机会，并建立对透明度的信任。在秉持这种精神的组织中，无论顺境逆境，员工面对逆境时，就越不会草率地得出存在歧视或报复行为的结论。
对于许多企业而言，尽管引发这种不安的因素超出了企业的控制范围，但领导者如何应对这种不安却并非如此。作为一种战略，企业可以主动利用这一点。具体该如何实施，每个组织都应有所不同——例如，并非每家企业都适合举办领导层全体会议。 技术进步确实可能不可避免地导致人力岗位被取代，而正确的商业决策或许正是投资于这些技术。真正的挑战在于如何向员工透明地说明这一情况，并在整个过程中以尊重和理解的态度对待他们。引发担忧的背景至关重要，而相应的应对策略也必须充分考虑到其中涉及多少人类经验与情感，以及这些因素产生的原因。
无论从哪个角度来看，每位员工的人性化体验都与整个组织的法律风险有着某种联系。而且——特别是在形势不明朗甚至令人感到恐惧的时候——将这种共同的人性视为机遇所在，或许正是当诸多超出我们控制范围的事情发生时，你所能采取的最有效的风险管理策略之一。 若您的职责涉及应对和控制企业劳资及雇佣相关风险，请谨记以下建议：请以审慎且富有同理心的态度思考，如何主动应对笼罩在我们所有人头顶的不确定性及其引发的焦虑。我们在此支持您将这一理念转化为切实可行的策略。
