La República Democrática del Congo como oportunidad estratégica a corto plazo para las empresas estadounidenses | Parte 3
Parte 3: La realidad de las contrapartes en la República Democrática del Congo: terceros, control de facto y por qué le importa al Departamento de Justicia
Esta entrada es la tercera de nuestra serie dedicada al análisis de los riesgos jurídicos, de cumplimiento normativo y operativos en la República Democrática del Congo (RDC). Si bien en los artículos anteriores se abordó el panorama general de la inversión y la aplicación de la ley, muchos de los fallos más graves se derivan de un problema operativo común: las contrapartes.
Las oportunidades en la República Democrática del Congo suelen implicar a socios locales, agentes, subcontratistas, proveedores de logística, proveedores relacionados con la seguridad, empresas estatales e intermediarios que actúan como enlace entre la empresa y la realidad operativa sobre el terreno. El motivo más habitual de fracaso es una suposición errónea sobre quién controla realmente a la contraparte y cómo se llevan a cabo los negocios en la práctica.
Por qué el Departamento de Justicia considera a los terceros como un riesgo fundamental en el marco de la FCPA
El Departamento de Justicia (DOJ) y la Comisión de Valores y Bolsa (SEC) se han mostrado coherentes en este aspecto. Estas autoridades reguladoras estadounidenses describen a los terceros como un vector de riesgo fundamental y dejan claro que la aplicación de la normativa suele depender de cómo las empresas seleccionan, remuneran y supervisan a sus agentes y socios comerciales.
Los casos que sirven de advertencia suelen seguir el mismo patrón: una empresa se ve presionada a actuar con rapidez en un entorno operativo difícil, contrata a un intermediario local para gestionar las relaciones con las autoridades y, más tarde, descubre que la propuesta de valor de dicho intermediario era su influencia, no su competencia. Dos casos de aplicación de la ley en África ilustran esta dinámica.
En el caso Ericsson (que incluía conductas específicas en África dentro de un supuesto plan de corrupción global mucho más amplio), el Departamento de Justicia de los Estados Unidos (DOJ) denunció un plan de soborno llevado a cabo mediante contratos de consultoría ficticios y facturas falsas, agravado por un informe de diligencia debida que no reveló la relación conyugal entre el propietario de la consultora y un alto funcionario del Gobierno. El problema radicó en una interpretación errónea fundamental de la proximidad de la contraparte al poder.
En el caso Och-Ziff, la resolución administrativa de la SEC describe una empresa que llevó a cabo una diligencia debida sobre la propiedad de los activos de su socio en la República Democrática del Congo, pero que no investigó cómo se habían adquirido dichos activos ni si había habido soborno. El socio era un empresario israelí con estrechos vínculos con altos cargos del Gobierno de la República Democrática del Congo, cuya ventaja competitiva en el mercado se derivaba íntegramente de esas relaciones. Los altos cargos de Och-Ziff eran conscientes de ello desde el primer contacto.
Los organismos reguladores no esperan que se tenga un conocimiento absoluto. Lo que sí esperan es un proceso basado en el riesgo que sea adecuado al contexto, que sea sensible a las señales de alerta y que permita obtener respuestas fiables sobre con quién está tratando realmente la empresa. La selección eficaz de las contrapartes es ya la norma entre los distintos organismos reguladores del Gobierno de los Estados Unidos, y la incapacidad de demostrar que se aplican procedimientos adecuados de selección y supervisión en la fase posterior puede acarrear graves consecuencias.
Exposición a sanciones de terceros
El Departamento de Justicia (DOJ) y la Comisión de Valores y Bolsa (SEC) no son los únicos organismos gubernamentales estadounidenses que tratan de imponer una mayor diligencia debida a terceros mediante medidas coercitivas. La Oficina de Control de Activos Extranjeros (OFAC) del Departamento del Tesoro ha impuesto recientemente nuevas sanciones contra personas y entidades que contribuyen al conflicto en la República Democrática del Congo. Por ejemplo, el 30 de abril de 2026, la OFAC sancionó al expresidente de la República Democrática del Congo, Joseph Kabange Kabila, por su papel en el apoyo a grupos que contribuyen al conflicto armado. Esto vino precedido, casi dos meses antes, por sanciones similares impuestas a las Fuerzas de Defensa de Ruanda (RDF) y a cuatro de sus altos mandos por apoyar y luchar junto al Movimiento 23 de Marzo (M23), un grupo armado sancionado responsable de abusos contra los derechos humanos y de una crisis de desplazamiento en la RDC. Estas medidas ponen de relieve un entorno cada vez más complejo en el que maniobrar, lo que exige un plan de cumplimiento integral para seguir adelante.
Por qué la diligencia debida habitual suele quedarse corta
En muchos países, los registros de titularidad, las consultas básicas en bases de datos y un cuestionario estándar constituyen un punto de partida aceptable para la diligencia debida. En la República Democrática del Congo, esos pasos suelen confirmar lo que es cierto desde el punto de vista formal, pero pasan por alto lo que resulta decisivo desde el punto de vista operativo.
Hay tres factores que explican este problema. La titularidad legal puede ser un indicador poco fiable del control, que puede recaer en controladores informales, socios silenciosos, patrocinadores políticos o actores vinculados a la seguridad. El valor puede residir en las relaciones más que en la capacidad o los activos, especialmente en empresas que dependen de permisos, licencias, concesiones, despacho de aduanas, acuerdos de protección o acceso a infraestructuras vinculadas al Estado. Y el riesgo crítico suele encontrarse a uno o dos pasos de la contraparte designada, concentrado en el subcontratista, el consultor, el intermediario de transporte o el subproveedor de seguridad.
Es aquí donde la diligencia debida respecto a la contraparte puede convertirse tanto en un activo como en un punto débil a la hora de hacer cumplir la ley.
Un marco para la diligencia debida de contrapartes de grado DRC
Una diligencia debida eficaz en la República Democrática del Congo supone un ejercicio de comprensión de la realidad local y de análisis de la información: un trabajo específico para cada jurisdicción, diseñado para dar respuesta a cuestiones que las bases de datos y los registros mercantiles rara vez resuelven. Hay siete disciplinas analíticas que revisten especial relevancia.
1. Análisis del control de facto
La cuestión fundamental en materia de diligencia debida es el control, no la titularidad. ¿Quién toma las decisiones clave? ¿Quién puede obstaculizar el desarrollo de las actividades? ¿Quién se beneficia económicamente en última instancia? ¿Quién puede proporcionar permisos, acceso, protección o autorización operativa? Ese análisis debe extenderse a los derechos de gobernanza, los acuerdos paralelos y la influencia informal, incluido el poder de veto de facto que nunca aparece en ningún documento formal. Como mínimo, el Gobierno de los Estados Unidos esperará que se identifique en cierta medida la titularidad efectiva para poder evaluar los riesgos ocultos tras estructuras complejas y opacas.
2. Identificación de puntos críticos
En la República Democrática del Congo, el control de facto puede recaer en quien sea capaz de paralizar las operaciones: funcionarios de aduanas, guardias de puertos o de las vías férreas, empleados que actúan bajo la dirección de sindicatos, activistas locales, organizaciones no gubernamentales (ONG) —que, tras objetivos aparentemente legítimos, pueden en realidad perseguir agendas menos transparentes y exacerbar las tensiones sobre el terreno—, proveedores de energía, autoridades provinciales o grupos milicianos. Una diligencia debida eficaz determina si la contraparte controla esos puntos de estrangulamiento a través de relaciones más que de contratos. Esa forma de control rara vez es visible en los documentos de titularidad, pero suele ser decisiva en la práctica.
3. Exposición política y clientelista
En entornos de alta discreción, es habitual encontrar vínculos con familias de la élite y relaciones de clientelismo. Las preguntas analíticas son las siguientes: ¿se deriva la ventaja competitiva de la contraparte de su proximidad política? ¿Hay familiares o personas cercanas integradas en la empresa como propietarios, consultores o patrocinadores? ¿Resistiría esa relación el escrutinio público si se hiciera pública? El caso de Ericsson ilustra cómo los datos sobre relaciones pueden resultar determinantes cuando se pasan por alto desde el principio.
4. La proximidad de las sanciones y la implicación de China
En la República Democrática del Congo, la exposición a partes sujetas a restricciones y a entidades vinculadas a China puede ser indirecta, estando integrada en los ámbitos de las infraestructuras, las finanzas, la logística o el comercio, en lugar de recaer directamente en la contraparte designada. El proceso de diligencia debida debe identificar las dependencias respecto a entidades sancionadas, empresas estatales chinas o empresas vinculadas al Estado, las vías de financiación y seguros, así como los puntos críticos operativos en los que la sustitución resultaría difícil o imposible. Cuando exista una dependencia significativa de partes restringidas o de la proximidad a China, esta debería ser objeto de atención temprana por parte del consejo de administración, especialmente cuando las estructuras de las operaciones limiten las opciones de salida.
5. Afiliaciones a las fuerzas de seguridad y a entidades afines al Estado
Las contrapartes pueden estar vinculadas a nivel operativo con los servicios de seguridad, las empresas públicas o actores cercanos al Estado, lo que puede dar lugar a una exposición simultánea a riesgos de corrupción, sanciones y violaciones de los derechos humanos. Esto debe evaluarse de forma explícita, especialmente en lo que respecta a las funciones relacionadas con la logística, las infraestructuras y la seguridad.
6. Antecedentes con inversores extranjeros y comportamiento en caso de litigios
Los antecedentes suelen ser más reveladores que las cláusulas formales de resolución de conflictos. ¿Cómo ha gestionado la contraparte los conflictos con inversores extranjeros, prestamistas o socios de empresas conjuntas? ¿Se han resuelto los conflictos a través de los tribunales, el arbitraje, la renegociación, la intervención política o la presión sobre los activos? El comportamiento anterior ante los conflictos suele revelar cómo actuará una contraparte cuando cambien las relaciones de poder.
7. Subcontratación y delegación de la última milla
Las actividades de alto riesgo en la República Democrática del Congo pueden trasladarse a la cadena de subcontratistas: agentes de aduanas, agentes de transporte, proveedores de seguridad o consultores que intervienen en fases avanzadas del proceso. Una diligencia debida que se limita a la contraparte principal suele pasar por alto dónde se concentra realmente el riesgo. Para que los enfoques sean eficaces, es necesario tener una visión clara de quién desempeñará las funciones sensibles y se deben reservar los derechos de aprobación sobre las sustituciones de materiales.
Señales que los informes estándar pasan por alto
En la República Democrática del Congo, parte de la información más relevante sobre las contrapartes no aparece en las búsquedas en bases de datos ni en los registros corporativos, sino que se refleja en la reputación entre los profesionales jurídicos y comerciales locales, en los patrones de tácticas de presión, en los pagos informales, en las ventajas competitivas inexplicables y en los acuerdos de subcontratación opacos. Una diligencia debida de alta calidad utiliza métodos estructurados para detectar y validar estas señales en múltiples grupos locales, incluidos los operadores comerciales, jurídicos, de la sociedad civil e internacionales. Las señales coherentes en todas las comunidades suelen ser más probatorias que cualquier acusación o respaldo aislado.
La diligencia como gestión narrativa del riesgo
Cuando la empresa haga declaraciones públicas sobre el abastecimiento responsable, el compromiso ético o la integridad de la cadena de suministro, el proceso de diligencia debida debe evaluar explícitamente si dichas declaraciones seguirían siendo defendibles en caso de que la relación con la contraparte se hiciera pública posteriormente. Una práctica útil consiste en preguntarse, desde el principio, si el historial de diligencia debida respaldaría una explicación clara ante los reguladores, auditores o periodistas en caso de que la relación fuera objeto de escrutinio posteriormente. En el contexto de la República Democrática del Congo, la cuestión es si la dirección puede demostrar que comprendía con quién estaba tratando y por qué concluyó que el riesgo era gestionable.
Conclusión
La lección que se desprende una y otra vez de las medidas coercitivas en África, las inversiones fallidas y las crisis de reputación es que los problemas suelen surgir porque la empresa no comprendió bien con quién estaba tratando, quién controlaba a la contraparte, en qué influencia se basaba y cómo operaba en el entorno local.
El énfasis que pone el Departamento de Justicia en los terceros en el marco de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero refleja esta realidad. En mercados con un alto grado de discrecionalidad, como la República Democrática del Congo, los socios comerciales, los intermediarios y los subcontratistas suelen ser el mecanismo a través del cual se materializa el riesgo. Una diligencia debida que confirme la titularidad formal y las credenciales documentadas puede satisfacer un requisito de procedimiento, pero sin abordar el riesgo real.
Una diligencia debida eficaz sobre las contrapartes permite a una empresa formarse una opinión fundamentada sobre la realidad de sus socios: dónde reside el control, cómo se ejerce la influencia y si la relación puede resistir un escrutinio en caso de que cambien las condiciones o los hechos salgan a la luz. Además, obliga a aclarar desde el principio si una oportunidad propuesta se basa en la capacidad de ejecución o en el acceso y la influencia que, en última instancia, no pueden controlarse. La forma en que se llevan a cabo las cosas es donde se gana o se pierde un criterio que pueda defenderse ante el consejo de administración.
