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人形机器人正开始出现在那些直到不久前还只存在于科幻小说中的场景中：它们在仓库过道中穿行、搬运托盘、协助生产线旁补货，甚至检查设备。对于那些面临着招工难、提升韧性及运营现代化压力的首席执行官和供应链负责人而言，这种吸引力显而易见。从理论上讲，这些机器能够直接进入为人类设计的空间，并承担那些越来越难以用人力完成的任务。
问题不在于类人机器人是否会出现在实际操作中，而在于贵组织是否已为接下来发生的事情做好了准备。
对于供应链负责人而言，有四个问题至关重要：(1) 安全，(2) 业务连续性与停机风险，(3) 数据与知识产权，以及 (4) 治理。若忽视其中任何一个方面，在仓库通道中穿梭的机器人便会悄然成为本可避免的风险源。
大多数组织最初都会提出这样的问题，这也很正常：这项技术是否可行？投资回报率如何？这些都是重要的问题。但一旦人形机器人从试点演示阶段过渡到常规使用，它们就不再仅仅是一个创新项目，而是开始转变为另一种存在：成为企业中一个涉及安全关键、安保敏感且受合同约束的组成部分，保险公司、合作伙伴和员工都会对此予以关注。 换言之，无论您是否早有预料，它们都将成为企业资产，同时也是运营风险和法律风险的来源。
难点在于，类人机器人无法简单地归入现有的分类框架。传统的工业机器人被固定在地面上，并用围栏隔离。协作机器人虽然拉近了人与机器的距离，但仍局限于相对明确的区域内。 类人机器人将移动性、操作能力和感知能力集于一身。它们穿行于共享的通道，伸手取物于货架，并在行为往往难以预测的人类身边作业。这使得它们在操作上功能强大，但在安全、风险和治理方面却异常复杂。
1. 安全：机器人是同事，而不仅仅是机器
安全便是第一个也是最明显的例子。在美国，根据美国职业安全与健康管理局（OSHA）的规定，雇主必须提供一个没有严重且已知危害的工作场所。从历史上看，监管机构在审视机器人时，关注的是安装在防护单元内的固定式工业机械臂。而在实际运作的仓库中四处走动的类人机器人，则呈现出一幅截然不同的景象。它们更像是同事，而非关在笼子里的机器。
一旦以这种视角看待问题，高管们面临的实际问题就变得简单却令人不安。如果人形机器人撞到一名工人并造成伤害，责任该由谁承担？是负责工作场所安全的设施运营商？是设计机器人的制造商？还是调整其行为和路线的系统集成商？还是他们全都要负责？这与两名工人互相碰撞又有何不同？ 如果你在合同和政策中没有明确界定这些，很可能会付出惨痛的代价。培训和流程也是如此。在引入类人机器人时，你的安全计划和手册是否真正涵盖了共享空间中的人机交互，还是仅依赖现场层面的非正式“常识”？监管机构以及后续调查事故的任何人都将关注这一点。
2. 业务连续性与停机风险：当“额外支援”成为关键基础设施时
一旦解决了基本的安全问题，可扩展性和弹性便成为下一个关键挑战。在初期阶段，人们很容易将类人机器人视为“额外帮手”。 但实际上，一旦投入使用，它们往往会迅速融入关键的工作流程。如果负责向生产线供料或清理成品的人形机器人发生故障，受影响的不仅仅是机器人本身。下游任务将暂停，在制品堆积如山，主管们不得不紧急重新分配人员，而您能否按时发货或完成生产计划也因此面临风险。
一旦发生这种情况，您面临的风险性质就会发生变化。机器人的停机时间会导致服务水平协议（SLA）无法达成、供应商关系紧张、客户罚款，以及与保险公司之间令人尴尬的交涉。如果您的现有客户合同和供应协议是基于全人工团队的设想而制定的，那么它们很可能没有涉及自动化系统成为单点故障时该如何应对。 此外，许多现行的供应商合同也未明确要求机器人供应商和集成商承诺达到反映您方停机实际成本的运行时间目标、响应时间及升级处理流程。这并非技术问题，而是高管们需要尽早深思并解决的商业、合同及风险管理问题。
3. 数据与知识产权：您正在构建的竞争优势归谁所有？
人形机器人还会产生海量信息：传感器数据、视频、日志、性能指标、标注等。它们迫使您设计并优化工作流程、协调逻辑以及关于人类与机器人如何共享任务和空间的“操作指南”。随着时间的推移，这些工作流程、数据集和工具将成为您竞争优势的重要组成部分。正是它们让您的部署比竞争对手更出色、更快捷、更安全。
这自然引出了一个更棘手的问题：这种优势究竟归谁所有？在许多标准协议中，供应商对其系统相关的任何内容都保留着广泛的权利。如果没有明确的界限，您可能会陷入这样的境地：机器人制造商或系统集成商有权使用您运营中的数据来训练其模型并改进其产品——然后将这些改进直接应用到您的竞争对手身上。 又或者，您投入巨资共同开发集成工具和任务库，以为这些成果“归您所有”，结果却发现它们完全处于供应商的掌控之下。一旦您试图更换供应商，就会发现无法将自己的集成逻辑和数据集一并带走。
这些结果并非不可避免，但要避免它们，就必须在前期就解决数据和知识产权问题。 贵方设施内生成的“运营数据”归谁所有？供应商在何种条件下可以使用这些数据，又将为此服务于谁的利益？如何区分供应商原有的技术与贵方协助创建的工作流程、标签和模型？如果机器人因在贵方环境中运行而变得更智能，贵方是否对这种智能拥有任何权利？这些问题并非抽象的理论探讨；它们将决定机器人部署究竟是为企业创造持久的竞争优势，还是主要为他人谋利。
4. 治理：决策权究竟归谁所有？
所有这些线索最终都指向一个核心主题：治理。早期试点项目之所以往往能成功，是因为一小群充满干劲的人凭借坚定的意志让事情运转起来。但随着规模扩大，监管机构、保险公司和商业伙伴不再关注热情，而是开始关注架构。谁负责机器人运营？ 谁负责审批任务和行为的变更？如何记录事故并从中吸取教训？在决策过程中，法律、安全、IT和运营部门如何协同？如果你无法清晰地回答这些问题，一旦发生事故或纠纷，就会由他人代你作答。
对大多数组织而言，要做好这一点，就必须将类人机器人视为一个由四个方面组成的风险问题：安全、业务连续性、数据与知识产权，以及治理——而不仅仅是一项技术投资。
这绝非对类人型机器人的否定。恰恰相反：那些能及早且审慎行动的企业将拥有真正的优势。但在这种情况下，“审慎”意味着从第一天起就要将风险、安全、安保和运营方面的专业知识纳入考量，而不是等到机器人已经在你的过道上走动之后才去考虑。
如果某家机构正在探索或试行类人机器人，而其政策和假设仍停留在自动化被严格隔离、工作流程仅限人类参与的时代，那么现在正是迎头赶上的时候。
本文最初发表于 《供需链执行官》 2026年4月刊。
