El verdadero coste empresarial de «tener razón»
Los clientes que se enfrentan a la necesidad de defenderse o iniciar un litigio suelen empezar con la pregunta: «¿Podemos ganar?». La pregunta parece bastante sencilla y, si la ley es favorable, la respuesta instintiva podría ser «sí». Pero «ganar» en los tribunales no es algo que ocurra, ni puede evaluarse, de forma aislada. En realidad, las probabilidades de éxito en un litigio dependen no solo de la ley y de los hechos del caso, sino también de las limitaciones empresariales y las posibles consecuencias. A la hora de valorar si litigar, los clientes deberían plantearse una serie de preguntas más amplias:
- ¿Cuánto le costará realmente este litigio a la empresa?
- ¿Cuánto tiempo de los directivos y de los empleados requerirá el litigio?
- ¿Qué repercusiones tendrá este litigio en las relaciones comerciales, los empleados, los inversores o las autoridades reguladoras?
- Lo más importante es: ¿cuál es el resultado deseado? En otras palabras, ¿qué significa «ganar» en esta situación concreta?
Responder a estas preguntas cambia el enfoque de la decisión. La verdadera pregunta no es solo «¿Podemos ganar?», sino «Aunque tengamos razón en cuanto a los hechos y la ley, ¿es el litigio la decisión empresarial correcta en estas circunstancias?».
El coste empresarial que se suele pasar por alto
El coste económico de un litigio es bien conocido y, por lo general, cuantificable. Sin embargo, los clientes suelen subestimar los costes operativos que conlleva un litigio, y estos pueden ser igual de importantes. Un litigio desvía inevitablemente recursos internos. Es posible que los empleados tengan que informar a los abogados, recopilar documentos y testificar. Los altos directivos pueden verse apartados de sus funciones principales durante meses. Pensemos, por ejemplo, en una directora de operaciones que se convierte en testigo clave justo cuando está liderando una integración crítica. Estos costes de los litigios pueden descarrilar ciertas operaciones empresariales.
Los litigios también pueden afectar a los socios comerciales. Si un proveedor que obra en poder de pruebas importantes resulta ser un socio estratégico al que preferirías no citar a declarar ni tomarle declaración, esta limitación puede tener un efecto significativo en el caso. Dependiendo de la naturaleza del litigio, los clientes también pueden verse afectados, lo que puede poner a prueba esas relaciones comerciales.
También conviene tener en cuenta los efectos sobre la reputación o de carácter regulatorio. Algunos litigios pueden atraer la atención del público, de los medios de comunicación o de los organismos gubernamentales. Estos casos requieren una gestión cuidadosa, lo que añade una nueva capa de complejidad. En resumen, incluso un caso que sea sencillo desde el punto de vista jurídico puede no encajar con las prioridades, las operaciones y los plazos de su empresa.
Un marco para la toma de decisiones
A la hora de decidir si se debe litigar, tanto de forma proactiva como defensiva, lo más recomendable es aplicar un marco estructurado y reproducible que integre el análisis jurídico con el criterio empresarial. Suponiendo que los hechos cumplan los requisitos legales, el marco de criterio empresarial debería, como mínimo, abordar los cuatro componentes siguientes:
- Calcule la rentabilidad del litigio. Compare los beneficios esperados del litigio con el coste total, incluyendo tanto los costes directos (gastos legales) como los indirectos (como el tiempo dedicado por la dirección y los empleados, las perturbaciones y los costes de oportunidad descritos anteriormente). ¿Justifica la rentabilidad prevista del litigio la inversión?
- Determina si existe una alineación estratégica. Define el concepto de «éxito», ya que esto puede influir en tu decisión de seguir adelante o llegar a una resolución temprana. ¿El litigio contribuye a tus objetivos empresariales actuales o te distrae de ellos? Si decides llevar adelante un caso para «sentar un precedente», pregúntate si ese precedente favorece los intereses a largo plazo de la empresa o si simplemente proporciona una satisfacción emocional.
- Ten en cuenta tu ventaja y el momento oportuno. Identifica cuál es tu ventaja actual y cómo podría cambiar con el tiempo. ¿Cuáles son los puntos débiles, tanto los tuyos como los de tu oponente? ¿Podría una resolución temprana, confidencial, bien estructurada y segura reforzar tu posición o preservar las relaciones clave de forma más eficaz que una larga batalla judicial?
- Evalúe las consecuencias para la reputación. Dado que los costes reputacionales de un litigio pueden superar los gastos financieros directos, o incluso el éxito del mismo, deberá determinar desde el principio si podría producirse un daño a largo plazo para el valor de su empresa, la confianza de sus partes interesadas y la percepción pública, especialmente teniendo en cuenta el alcance de las redes sociales y, en muchos casos, la falta de control sobre ellas. Si el daño potencial pudiera tener un impacto sustancial en su marca, la balanza podría inclinarse a favor de una resolución temprana y no pública.
A veces, lo mejor es marcharse
Decidir no acudir a los tribunales u optar por una resolución temprana puede ser una muestra de moderación estratégica y de posicionamiento. A veces, la decisión empresarial más sensata es preservar el capital, la concentración y las relaciones, en lugar de demostrar que se tiene razón ante los tribunales.
Una resolución temprana puede preservar las opciones. Al negociar una moratoria estructurada o llegar rápidamente a un acuerdo, una empresa puede evitar que un conflicto se agrave, al tiempo que mantiene la flexibilidad necesaria para volver a abordar el asunto más adelante si cambian las circunstancias. Hay que tener en cuenta las relaciones comerciales que pesan más que cualquier victoria judicial. Los proveedores de larga duración, los socios de distribución o los clientes importantes pueden generar un valor que supera con creces lo que se puede recuperar en un juicio.
La rapidez y la seguridad pueden ser de un valor incalculable. Mientras que un litigio prolongado puede frenar las decisiones estratégicas o complicar la financiación, una resolución rápida permite a los responsables avanzar con decisión y sin cargas.
Por último, una resolución temprana puede ayudar a controlar el discurso. Los conflictos de gran repercusión mediática pueden atraer un escrutinio no deseado por parte de inversores, reguladores o competidores. Un acuerdo discreto puede evitar interpretaciones erróneas del riesgo operativo. En ese sentido, retirarse no es una derrota, sino una gestión selectiva del riesgo.
Cómo Foley puede ayudar a los clientes a tomar la decisión antes
Los mejores resultados en los litigios suelen ser fruto de decisiones tomadas en una fase temprana, antes de que los costes, las emociones y la dinámica del proceso limiten las opciones disponibles. Un abogado con experiencia puede ayudar a los clientes a tomar esas decisiones con mayor claridad y confianza en las primeras fases de un conflicto.
Los asesores jurídicos pueden realizar una evaluación inicial del conflicto y elaborar modelos de riesgo. Llevar a cabo una evaluación temprana permite a los responsables considerar el conflicto como un reto comercial, en lugar de como una mera disputa jurídica. Al identificar los posibles riesgos, cuantificar los resultados realistas y poner de relieve las repercusiones operativas y reputacionales que a menudo pasan desapercibidas, los asesores jurídicos pueden ayudar a los consejos de administración y a los equipos ejecutivos a tomar decisiones jurídicas que concilien tanto los intereses de las partes interesadas como las prioridades operativas.
Los abogados también pueden organizar contactos preliminares —como comunicaciones estratégicas, intercambio limitado de información o mediación selectiva— que pongan a prueba la capacidad de negociación de cada parte antes de que los costes y las emociones endurezcan las posiciones. Este tipo de contactos pueden reducir el alcance de las disputas, impulsar una solución creativa o poner de manifiesto que el litigio es inevitable.
En los casos en que se inicie un litigio, los abogados pueden diseñar un plan de presentación de pruebas que dé prioridad a la información que tenga más probabilidades de influir en el acuerdo o en la sentencia sumaria. Cuando sea pertinente, la revisión y el análisis de documentos asistidos por IA pueden acelerar la obtención de información sobre las pruebas clave, lo que permite a los responsables tomar decisiones fundamentadas con mayor antelación.
Conclusiones prácticas
- No te limites a fijarte en el porcentaje de victorias.No evalúes los litigios basándote únicamente en las posibilidades de éxito judicial. Analiza desde el principio el impacto global en el negocio, teniendo en cuenta los costes, la desviación de recursos, la alineación estratégica, el momento oportuno y los efectos sobre la reputación.
- Establezca un marco de toma de decisiones reproducible.Cree un proceso interno para evaluar los conflictos que reduzca al mínimo el factor emocional. Un marco disciplinado ayuda a los líderes a tomar decisiones más rápidas y coherentes en todas las unidades de negocio.
- Reevalúe la situación en los puntos de inflexión lógicos.La estrategia procesal puede y debe evolucionar a medida que surgen nuevos hechos y cambian las prioridades empresariales. Establezca puntos de control —tras la fase inicial de presentación de pruebas, antes de la presentación de numerosas mociones o antes de los ciclos presupuestarios— para decidir si lo que mejor se ajusta a los objetivos de la empresa es continuar con el litigio, replantearlo o llegar a un acuerdo.
