Sobre la solitaria labor de dirigir una empresa emergente en fase de crecimiento
La reunión de la junta directiva termina a las 16:40. Se cierran los portátiles y los consejeros murmuran algunas frases hechas sobre la oportunidad. El inversor principal, que tiene otras once empresas, ya está pensando en la siguiente. Unos minutos más tarde, el director general vuelve a quedarse solo en la sala.
He visto cómo ocurre esto en empresas que fabrican de todo, desde dispositivos médicos hasta software industrial, pasando por marcas de consumo de las que aún nadie ha oído hablar. Todos pueden marcharse y dedicarse a otra cosa. El director general es la única persona que no puede dejar la empresa.
Todos los demás tienen un trabajo. El director general los tiene todos.
Quienes nunca han dirigido una empresa emergente se imaginan la imagen que han visto en la prensa: el discurso inaugural, el anuncio de financiación, el perfil con la buena fotografía. El trabajo en sí se parece más a la fontanería.
No hay un departamento de comunicación de crisis, ni un asesor jurídico al final del pasillo, ni un responsable de instalaciones. En realidad, no hay ningún responsable de nada. Hay una persona que destaca en una sola cosa y que, en estos momentos, se encarga de cuatro. Cuando el vicepresidente de ventas dimite un martes, el director general se hace cargo de la cartera de clientes el miércoles. Cuando se inunda la oficina, el director general llama al propietario. Cuando no hay noticias sobre la renovación del contrato del cliente más importante, es el director general quien se da cuenta.
Luego está la categoría de problemas que nunca aparece en un organigrama. El cofundador que ha dejado de creer en el proyecto. El ingeniero clave cuyo cónyuge ha conseguido un trabajo en otro estado. El inversor que se comprometió verbalmente y ahora tarda en responder. La transferencia que hay que realizar el viernes con cargo a un cobro que se recibirá el lunes. Nada de esto figura en la descripción de funciones de nadie, así que todo recae en el director general.
Por qué este trabajo es solitario
Esto es lo que la gente que no desempeña ese puesto nunca acaba de entender: la soledad es una característica estructural del trabajo.
Hay que tener en cuenta la visión global del director general. Los empleados necesitan creer que la empresa va a sobrevivir, porque tienen hipotecas y quizá hayan rechazado otras ofertas. Los inversores necesitan ver convicción, porque la convicción es lo que más están comprando en esta fase. Los clientes necesitan creer que el contrato se renovará. El consejo de administración necesita un líder que tenga todo bajo control.
Cada público exige una versión del director general que transmita más seguridad de la que él probablemente sienta en todo momento. Por eso, el director general finge esa seguridad. No se trata de deshonestidad; es su trabajo. Además, la brecha entre lo que el director general sabe y lo que puede decir en voz alta suele ensancharse, y es en esa brecha donde reside la soledad.
He tenido bastantes conversaciones de ese tipo a horas intempestivas, normalmente porque un abogado forma parte del reducido círculo de personas en la vida de un director general a las que se les paga por escuchar la versión sin censura. Lo que sí puedo decir es que el temor se centra en la nómina y en si las personas que dejaron sus últimos trabajos para venir aquí van a estar bien.
Nadie puede hacer que este trabajo resulte menos solitario. Pero, tras pasar suficientes años junto a personas que se dedican a ello, los que lograron salir adelante tenían algunas cosas en común.
Prepárate para cualquier cosa: lo que casi acabará con tu empresa será la quiebra de un proveedor, el divorcio de un fundador, una carta sobre una patente de una empresa de la que nunca has oído hablar o un banco que quiebre durante un fin de semana. No puedes prever cuál de ellas será. Puedes ser el tipo de empresa que sobrevive a las sorpresas: una situación de tesorería conocida con precisión semanal en lugar de mensual, cesiones de propiedad intelectual firmadas en lugar de supuestas, una tabla de capitalización que resista un proceso de diligencia debida, y un consejo de administración que confíe en ti antes de que tengas que dar malas noticias.
Una disciplina relacionada es saber ver más allá y anticiparse a lo que está por venir. El director general es la persona de la empresa cuyo verdadero trabajo se centra en lo que ocurrirá dentro de dieciocho meses. Al resto se les paga para que den lo mejor de sí mismos este trimestre. Hay dos preguntas que vale la pena plantearse: como director general en un momento dado, ¿qué debe suceder dentro de dieciocho meses para que sigamos siendo relevantes, y qué tendría que fallar para que desapareciéramos? A continuación, trabaja en sentido inverso a partir de ambas.
Sé amable con todo el mundo: se trata de una cuestión moral y creo que también es el consejo táctico más subestimado en este sector. El ecosistema es pequeño y tiene buena memoria. El asociado al que trataste con frialdad acabará convirtiéndose en socio. El candidato que te rechazó dirige la empresa que, con el tiempo, querrás adquirir. El joven al que trataste bien en tu última empresa te enviará a tu mejor ingeniero seis años más tarde.
Un director general también necesita mucha ayuda, y la gente ayuda a quienes le caen bien. La reputación es el único activo que crece más rápido que el capital social y, a diferencia de este, está totalmente bajo tu control. Fíjate en cómo trata un fundador a la persona que limpia la oficina y al responsable de selección de personal que le llamó por sorpresa. Esa es la comprobación de referencias que realmente dice algo.
Cree en ti mismo cuando nadie más lo haga: al principio, la convicción es el único activo que realmente te pertenece. El capital, el talento, los clientes y la credibilidad llegan después, y todo ello gracias a que alguien creyó en ti primero.
Pero hay que distinguir entre la convicción y la negación, y la diferencia radica en lo que se hace con la información. La convicción dice: «El objetivo es el correcto, y cambiaré cualquier otra cosa para alcanzarlo». La negación dice: «No me envíes el informe de tesorería». Los mejores fundadores con los que he trabajado cambiaban de opinión constantemente sobre las tácticas, pero casi nunca sobre el objetivo. Los que fracasaron estrepitosamente solían hacer exactamente lo contrario.
Decidir: A un director general se le paga para tomar decisiones, con menos información de la que la decisión merecería, siguiendo un calendario fijado por otras personas. La mayoría de las decisiones son reversibles y deben tomarse con rapidez y a bajo coste. Algunas no son reversibles, y esas merecen un tratamiento lento y costoso. El error más costoso es tratar todo como si perteneciera a la segunda categoría, porque toda la empresa se queda paralizada ante una cuestión sin resolver. Un equipo puede ejecutar una decisión de nota «notable» tomada el lunes. Ningún equipo puede ejecutar una decisión perfecta que todavía se esté barajando en marzo.
Se necesita un equipo: el mito del fundador solitario ha causado un daño real. El director general asume toda la responsabilidad, y precisamente por eso no debería ser el único en disponer de la información.
Crea el consejo de administración que necesitarás dentro de dos años, no el que te corresponde según la ronda actual. Un consejero que acude a la reunión y no hace nada entre una reunión y otra no es imparcial; ese puesto tiene un coste. Los buenos contestan la llamada a las nueve de la noche y te dicen lo que nadie más se atreve a decir.
Elige asesores que hayan hecho exactamente lo mismo que tú estás a punto de hacer. Alguien que haya llevado un producto de hardware a través del proceso de revisión de la FDA o que haya cerrado un primer acuerdo empresarial con el departamento de compras de una empresa de la lista Fortune 100 tiene más valor que un nombre famoso que solo te preste su logotipo.
Contrata a un buen abogado y a un buen contable, y hazlo antes de lo que creas que te lo puedes permitir.
La versión «barata» de estos dos elementos puede acabar siendo la partida más cara de la tabla de capitalización. Cesiones de propiedad intelectual sin firmar, opciones valoradas según una cláusula 409A obsoleta, un acuerdo verbal con un colaborador inicial que se convierte en una reclamación durante la diligencia debida, ingresos contabilizados de una forma que los auditores del comprador no aceptarán. Cada uno de estos aspectos es un pequeño problema en el primer año y un problema de valoración —o el fin de la operación— en el quinto año.
Contrata a un buen asistente administrativo:el recurso más escaso de la empresa es la atención del director general, y la mayoría de los directores generales dedican un tercio de ella a tareas que una persona competente podría realizar mejor que ellos. Contrata al asistente administrativo antes de que te parezca un lujo que no te puedes permitir y, luego, aprovéchalo de verdad, que es precisamente donde la mayoría de la gente se equivoca.
El libro más útil que conozco sobre este tema es *Radical Delegation*, de Patrick Ewers, de Mindmaven, que trata específicamente de la relación laboral entre un ejecutivo y su asistente. Es más práctico que inspirador. Si has contratado a un asistente y sigues sintiéndote desbordado, ese libro es el diagnóstico.
Cuídate. En serio.El punto más vulnerable de la empresaes el criterio de una persona agotada. Dormir es una medida de precaución para tu propia toma de decisiones. El ejercicio es ese amigo que te conocía antes de que pasara todo esto, al igual que las vacaciones anuales, cuando es otra persona la que se encarga del teléfono.
Protege tu tiempo como protegerías el código fuente. En algún momento de la semana tiene que haber un bloque de tiempo ininterrumpido en el que puedas dedicarte a la reflexión que nadie más en la empresa puede hacer, y hay que defenderlo frente a quienes, aunque tengan buenas intenciones, puedan interferir. Fíjate en lo que te recarga de energía, en lugar de en lo que simplemente te adormece.
Y ten al menos una relación fuera del trabajo en la que no seas el director general. Todas las demás personas de tu vida necesitan algo de ti. Necesitas a alguien que simplemente disfrute de tu compañía y de una buena charla.
La soledad no es lo mismo que estar solo:el papel no se vuelve menos aislado a medida que aumenta la envergadura. El aislamiento va en aumento, y el número de personas con las que puedes ser totalmente sincero se reduce a medida que crece el número de personas que dependen de ti.
El aislamiento es una realidad inherente al cargo, no una sentencia definitiva. Los fundadores que perduran construyen deliberadamente un círculo reducido a lo largo de los años. Puede incluir a dos consejeros que digan la verdad, un asesor que haya pasado por esta misma situación, un abogado y un contable que hayan visto los motivos de fracaso y no duden en señalarlos, un asistente que se encargue de la agenda y una persona en casa que reciba la versión sin editar. Este grupo puede cambiar, pero no mucho.
Al fin y al cabo, es el director general quien se queda en la sala cuando todos los demás se han ido. Eso no cambia.
