关于经营一家新兴成长型公司的孤独工作
董事会会议于4点40分结束。笔记本电脑纷纷合上，董事们对这次机会嘟囔了几句客套话。这位手握另外十一家公司的领投人，心早已飞到了下一个项目上。几分钟后，首席执行官又独自一人留在会议室里。
我曾在许多公司目睹过这种情况，这些公司涉足的领域从医疗设备、工业软件到目前还鲜为人知的消费品牌，不一而足。每个人都可以离开，去参与其他项目。唯独首席执行官无法放下公司。
其他人都有自己的工作。而首席执行官则包揽了所有工作。
没有经营过新兴成长型公司的人，往往会根据媒体上的报道来想象这份工作：主题演讲、融资公告、配有精美照片的公司简介。而这份工作本身，其实更像是在做管道工。
这里没有危机公关部门，走廊尽头没有总法律顾问，也没有设施管理负责人。实际上，根本没有任何部门的负责人。只有一个人，他擅长一件事，却目前要同时处理四件事。当销售副总裁在周二辞职时，周三销售 pipeline 就由 CEO 亲自负责。当办公室被水淹了，CEO 会直接联系房东。当最大客户的续约事宜陷入停滞时，正是 CEO 最先察觉到了这一情况。
此外，还有一类问题永远不会出现在组织结构图上。那位失去信心的联合创始人；那位配偶在另一个州找到工作的核心工程师；那位曾口头承诺但如今回应迟缓的投资者；以及必须在周五发出的电汇，而对应的应收款却要到周一才能到账。这些都不在任何人的岗位职责范围内，因此全都落在了CEO的肩上。
这份工作为何如此孤独
这是那些身处该职位之外的人始终无法真正理解的一点：孤独是这份工作的结构性特征。
要从首席执行官的宏观视角出发。员工需要相信公司能够生存下去，因为他们背负着房贷，或许还因此拒绝了其他工作机会。投资者需要看到坚定信念，因为在这个阶段，他们所看重的很大程度上正是这种信念。客户需要相信合同会续签。董事会需要一位能掌控全局的领导者。
无论面对怎样的听众，首席执行官都必须展现出一种比自己实际感受更为笃定的形象。因此，首席执行官便会刻意表现出这种笃定。这并非不诚实，而是职责所在。此外，首席执行官内心所知与能公开表达之间的差距往往在不断扩大，而这种差距正是孤独感的根源。
我在一些非正常时间段进行过不少这样的交谈，通常是因为律师是CEO生活中为数不多的、受雇于他、能够听到其不加修饰的真实想法的人之一。我可以肯定的是，这种担忧主要集中在薪资问题上，以及那些为了来这里工作而辞去上一份工作的人是否能过得去。
没有人能让这份工作变得不那么孤独。但与从事这份工作的人朝夕相处多年后，那些最终熬过来的同行们，都有一两点共同之处。
做好应对一切的准备：几乎会让你的公司倒闭的，可能是供应商破产、创始人离婚、一家你从未听说过的公司发来的专利警告函，或是某家银行在周末倒闭。 你无法预知会是哪一种情况。但你可以打造一家能够经受住突发状况考验的公司：现金状况精确到周而非月；知识产权转让协议已正式签署而非仅作口头约定；股权结构表经得起尽职调查的考验；董事会会在你需要传达坏消息之前就对你抱有信任。
与此相关的另一项能力是“预见未来”和“洞察转角”。在公司里，首席执行官（CEO）的真正职责是着眼于十八个月后的未来。而其他所有员工则是因为在本季度表现出色而获得报酬。有两个问题值得你自问：作为CEO，在任何特定时刻，十八个月后必须满足什么条件，我们才能保持重要地位？又必须发生什么变故，我们才会被淘汰？然后，从这两个问题出发，倒推规划。
对每个人都要友善：这是一个道德层面的建议，但我认为这也是这个行业中最被低估的战术建议。这个圈子很小，而且人们记忆犹新。你曾经态度冷淡对待的助理，日后可能会成为合伙人；曾拒绝你的求职者，将来可能会执掌你最终想要收购的公司；你在上一家公司善待的年轻同事，六年后可能会把最优秀的工程师推荐给你。
首席执行官同样需要大量帮助，而人们往往只愿意帮助自己喜欢的人。声誉是唯一一种增长速度比股权更快的资产，而且与股权不同，它完全由你自己掌控。观察一下创始人如何对待打扫办公室的人，以及当初主动联系过他的招聘人员。这才是真正能预示未来发展的背景调查。
当别人都不相信时，你要坚信：在起步阶段，信念是你真正拥有的唯一资产。资金、才能、客户和信誉都是后来才有的，而这一切，都源于有人最先相信了你。
但信念必须与否认区分开来，两者的区别在于你如何处理信息。信念意味着“目标是正确的，为了达到这个目标，我愿意做出任何调整”；而否认则意味着“别把现金报告发给我”。我合作过的最优秀的创始人，他们对战术的看法会不断调整，但对目标的看法却几乎从未改变。那些惨遭失败的人，通常恰恰相反。
决策：首席执行官的职责就是决策，但他们往往在信息不足的情况下，按照他人设定的时间表做出决策。大多数决策都是可逆的，应当迅速且低成本地做出。 只有少数决策不可逆转，这些才值得采取耗时且昂贵的方式来处理。真正的代价在于将所有决策都当作第二类来对待，因为整个公司会因一个悬而未决的问题而陷入停滞。一个团队可以执行周一做出的B+级决策，但没有任何团队能够执行一项直到三月仍在酝酿中的完美决策。
确实需要全员齐心协力：“孤胆创始人”这一神话已造成实际损害。首席执行官独自承担责任，而这恰恰是首席执行官不应独自掌握信息的原因。
要组建的是两年后你所需的董事会，而不是本轮融资让你有权组建的那个。一位只在会议上露面、而在两次会议之间毫无作为的董事并非中立；那个席位是有代价的。优秀的董事会在晚上九点接听你的电话，并告诉你别人不敢说的话。
选择那些曾从事过你即将开展的具体工作的人作为顾问。与那些只会借你一个名头、提供一个标志的知名人士相比，那些曾带领硬件产品通过FDA审查，或曾通过《财富》100强企业的采购部门达成首笔企业交易的人，其价值要大得多。
聘请一位优秀的律师和一位优秀的会计师，而且要比你认为自己负担得起的时间更早地聘请他们。
这两项看似廉价的条款，最终可能成为股权结构表中成本最高的项目。未签署的知识产权转让协议、基于过时409A条款定价的期权、与早期贡献者达成的口头协议（在尽职调查期间可能演变为索赔）、以及以收购方审计师无法接受的方式确认的收入。这些看似微不足道的问题，在第一年或许只是小问题，但在第五年却可能演变为估值问题，甚至导致交易流产。
聘请优秀的行政人员：公司最稀缺的资源是CEO的注意力，而大多数CEO将其中三分之一的时间花在了本可以由能力出众的人做得比他们更好的工作上。在觉得聘请行政人员是一种负担不起的奢侈之前，就先聘请他们，然后真正善加利用——这正是大多数人做错的地方。
据我所知，关于这个话题最有用的书是Mindmaven的帕特里克·尤尔斯（Patrick Ewers）所著的《激进授权》（Radical Delegation），该书专门探讨了高管与其助理之间的工作关系。这本书更侧重于实用性，而非鼓舞人心。如果你已经聘请了助理，却仍然感到应接不暇，那么这本书就是问题的症结所在。
请好好照顾自己。说真的。公司最可能出现重大失误的地方，往往源于一个精疲力尽的人做出的判断。睡眠是对你自身决策的一种尽职调查。运动是你在这一切发生之前就认识你的老朋友，每年有人代接电话时的那段假期也是如此。
像保护源代码一样保护你的时间。每周都应留出一段不被打断的时间，用于进行公司里其他任何人都无法替代的思考，并且要抵御那些虽出于好意却可能打扰你的人。留意哪些事物能让你焕发活力，而不是仅仅让你麻木。
此外，工作之外至少要有一段你不是“CEO”的关系。你生活中的其他人都会对你有所期待。你需要一个仅仅是喜欢和你在一起、享受与你畅谈的人。
孤独不等于独处：随着规模的扩大，这种孤立感并不会减轻。孤立感反而会日益加深，而随着依赖你的人越来越多，你能对其完全坦诚相待的人却越来越少。
孤立是创业过程中的客观现实，而非最终的定论。那些能坚持到底的创始人，往往会经过数年时间，有意识地构建一个小圈子。这个圈子可能包括：两位敢于直言的董事、一位曾经历过同样考验的顾问、一位了解各种失败模式并会直言不讳的律师和会计师、一位负责管理日程安排的助理，以及一位在家中聆听未公开版本故事的亲人。这个团队可能会发生变化，但变化不会太大。
归根结底，当其他人都离开后，留在办公室里的总是首席执行官。这一点永远不会改变。
