¿Cuánto vale un director jurídico?  

Entre los dos, hemos pasado mucho tiempo en Silicon Valley sentados junto a los directores jurídicos en los momentos clave: la hoja de términos, la salida a bolsa, la venta, el trimestre difícil. Hemos visto a muchos de ellos negociar en nombre de la empresa con verdadera destreza. Hemos visto a muy pocos de ellos negociar en su propio nombre. 

Esa brecha es la razón por la que organizamos este almuerzo. El viernes pasado, Foley & Lardner organizó un encuentro privado de consejeros generales y directores jurídicos de empresas cotizadas y de empresas privadas en fase avanzada (incluso había algunos consejeros generales de fondos de inversión entre los asistentes). El tema era uno del que rara vez se habla abiertamente: cuánto cobran realmente los consejeros jurídicos, cómo se compara esa remuneración con la del resto de la alta dirección y cómo negociar un paquete salarial que refleje el alcance real del puesto. Hablamos de estrategia en cuatro etapas de la carrera profesional: al incorporarse a la empresa; cuando ocurre algo importante; a medida que el puesto cobra mayor relevancia; y cuando llega el momento de dar un paso adelante.

Moderamos juntos y invitamos a cuatro personas que abordan la cuestión desde distintos puntos de vista a unirse a nosotros: 

• Janice Roberts, socia de Benhamou Global Ventures y presidenta de los comités de remuneración de Zebra Technologies y Netgear, quien expuso el punto de vista del consejo de administración
• Courtney Yu, directora de investigación de Equilar, quien aportó los datos  
• Matthew Zinn, antiguo director jurídico de Matterport, que aportó su experiencia en el ámbito interno 
• Sean Burke, socio fundador de Whistler Partners, quien aportó la perspectiva de los reclutadores sobre el mercado 

La sala estaba llena de amigos y la conversación ya había empezado antes de que nadie tomara el micrófono. En cuanto lo hicimos, todo fue muy rápido. Esto es lo que más me llamó la atención. 

1. Las cifras están cambiando, y van al alza 

Empezamos por los datos, porque ahí es donde debe comenzar cualquier conversación sincera sobre los salarios. 

Durante años se decía que el consejero jurídico era el último en sumarse a la mesa en lo que respecta a la remuneración de los altos directivos. Las cifras de Courtney muestran que esa situación ha cambiado. En el índice Equilar 500, que agrupa a las 500 empresas cotizadas más grandes de EE. UU. por ingresos, la remuneración total mediana del consejero jurídico ha aumentado cada año desde 2021. Pasó de 3,0 millones de dólares ese año a 3,7 millones en 2025. Esto supone un aumento de aproximadamente el 23 % en cinco años. El mayor incremento se produjo el año pasado, cuando la mediana dio un salto de 3,4 millones a 3,7 millones de dólares, lo que representa aproximadamente un 9 % en un año. 

Dos datos de Courtney llamaron la atención de los presentes. Las empresas del Área de la Bahía registraron los mayores incrementos. Y las directoras jurídicas cobran ahora, en términos de mediana, más que los hombres. Ninguna de estas dos cosas habría sido cierta hace una década. 

La situación sigue variando en función del tamaño de la empresa, el sector y de si el director jurídico también se encarga de las funciones de cumplimiento normativo, protección de datos o secretaría corporativa. Pero la tendencia es clara. 

Janice expuso claramente el aspecto práctico. Cuando un director general pregunta «¿cuánto debería ganar?», la respuesta parte de los datos de otras empresas del sector. No parte de la insistencia de una empresa en que es un caso único e irrepetible. 

2. El dinero se está desviando hacia la renta variable 

Si los datos te indican dónde se encuentra el mercado, un reclutador te dice hacia dónde se dirige. Sean es testigo de cientos de estas negociaciones al año y ha descrito un mercado que ha dejado atrás el modelo de salario base más bonificaciones. Hoy en día, la conversación gira en torno a las acciones: el volumen de la asignación, las primas de incorporación y los paquetes de compensación por las acciones que el candidato deja atrás. Las estructuras difieren mucho entre las empresas cotizadas y las privadas, y un candidato que no comprenda la diferencia está negociando a ciegas. 

Matthew ha vivido en primera persona esa disyuntiva. Adquirió participaciones en Matterport, las mantuvo durante toda la etapa en la que la empresa cotizó en bolsa y las conservó hasta su venta a CoStar Group. Su consejo fue contundente: «Hay que creer en la empresa para creer en las participaciones. Si no crees en ella, deberías marcharte». 

3. A menudo, las mejores condiciones no son las cifras en dólares 

Aunque la atención se centra en las acciones y el efectivo, algunos de los consejos más útiles de la tarde se refirieron a las condiciones que no aparecen en la cifra principal: la línea jerárquica, el acceso al consejo de administración, el cargo, el alcance de las funciones, la indemnización por despido y la protección en caso de cambio de control. Esas condiciones suelen determinar si un paquete retributivo ha sido bueno mucho después de que el sueldo haya quedado en el olvido. 

Janice aconsejó a los candidatos que se centraran en el alcance del puesto y en el valor que ellos aportan y que nadie más en la sala puede aportar. Matthew añadió dos criterios propios: que aceptaran el puesto que dependiera directamente del director general y aquel en el que hubiera una buena compatibilidad personal, ya que ningún paquete salarial puede compensar una mala compatibilidad. 

Preguntamos a cada uno de los ponentes cuál era, en su opinión, el error más habitual que observan en las negociaciones. Todas las respuestas apuntaban en la misma dirección: dar por sentado que la empresa se ocupará de ti no es una estrategia. 

Esto dio lugar a un animado debate sobre las funciones adicionales que a menudo se le pide que desempeñe un director jurídico: director de recursos humanos, responsable de seguridad y una larga lista de funciones administrativas. La opinión del panel fue que estos puestos rara vez conllevan una remuneración adicional significativa. Lo que sí aportan es experiencia para el currículum y argumentos a favor del próximo puesto. 

4. Cómo deciden los consejos de administración si el director jurídico genera valor o supone un gasto 

Janice preside dos comités de retribución de empresas que cotizan en bolsa, por lo que pudo ofrecer a los asistentes algo poco habitual: una visión de cómo se toma realmente esa decisión. Los consejos de administración comparan al director jurídico con el director financiero y el director de ingresos. Preguntan qué ha cambiado. Y se dan cuenta cuando un director jurídico vincula los resultados jurídicos con el negocio, ya sea una adquisición sin contratiempos, un asunto de cumplimiento resuelto o un riesgo que nunca llegó a ser noticia. 

Su mensaje, tanto para los directores generales en activo como para los candidatos, fue directo. Los consejos de administración esperan que negocies. Esperan que defiendas lo mejor posible las condiciones salariales y esperan recortarlas. Así es como funciona el proceso. Si no lo pides, no lo consigues. 

También planteamos la cuestión más espinosa de si los directores jurídicos mejor remunerados logran resultados cuantificablemente mejores: menos medidas coercitivas, operaciones más transparentes y menores costes de litigio. Nadie afirmó tener la respuesta definitiva. La verdad es que seguimos pidiendo a una hoja de cálculo que ponga un precio a la prevención. 

5. La gobernanza de la IA forma parte ahora del trabajo y forma parte del precio 

Cerramos el debate de fondo con el tema más reciente en la agenda del director jurídico. La inteligencia artificial ha llegado a todas las empresas representadas en la sala y, con ella, una serie de riesgos de los que se espera que se haga cargo el departamento jurídico. El panel analizó en qué casos un director jurídico debe asumir por completo el marco de gobernanza de la IA y cuándo es mejor compartirlo con los departamentos de seguridad, cumplimiento normativo y el negocio. Hablamos de lo que los consejos de administración y los inversores quieren oír antes de dejar de fruncir el ceño. Y nos preguntamos si «dominio de la IA» se está convirtiendo en un criterio real en la ficha de evaluación de la contratación. El consenso fue que ya lo es, y que el mercado aún no ha decidido cuánto pagar por ello. 

Ronda final: lo único que nos hubiera gustado saber 

Para terminar, preguntamos a cada ponente qué era lo único que les hubiera gustado haber entendido antes sobre la remuneración. Una de las respuestas resumió toda la tarde: «El dinero en efectivo sirve para pagar las facturas mensuales. Las acciones son la única parte del paquete que genera riqueza. Por eso, el director jurídico tiene que creer en la empresa y estar dispuesto a apostar por ella». 

Gracias 

Damos las gracias a Janice, Courtney, Matthew y Sean por su franqueza, y a todos los abogados del Happy Lawyers Club que se unieron a nosotros y se quedaron a charlar mientras tomábamos el postre. Todos se llevaron una gorra del Happy Lawyers Club. Esperamos que también se hayan ido con una idea más clara de lo que valen y con un plan para aumentar su valor con el tiempo. 

Si no has podido acompañarnos y te gustaría comentar alguno de estos temas o comparar tu propia oferta, estaremos encantados de atenderte. 

Página del evento: https://news.foley.com/cv/e030e1fc670f9f7ad1d886a3bfd74e34994fde56 

Esta publicación tiene carácter meramente informativo y no constituye asesoramiento jurídico.