El multiplicador de fuerzas: qué están haciendo realmente los directores financieros con la IA

Tras 25 años asesorando a empresas, desde las que empiezan en un garaje hasta las que cotizan en bolsa, he aprendido a prestar atención cuando un grupo de directores financieros deja de mostrarse cortés. Eso fue lo que ocurrió el martes 22 de julio en nuestra oficina de Foley en Palo Alto, donde organizamos la última reunión del CFO Executive Forum. La sala siguió llena incluso después de la hora de cierre.

El tema era el que todos los responsables financieros han oído en cada reunión del consejo de administración este año: la IA como multiplicador de fuerzas. ¿Cómo se puede ampliar un equipo financiero reducido sin aumentar la plantilla? Queríamos la versión práctica, no la versión de los discursos de apertura. Como abogado especializado en operaciones, tenía mis propios motivos para escuchar con atención. Las afirmaciones sobre la adopción de la IA aparecen ahora en las presentaciones para la captación de fondos, en las solicitudes de diligencia debida y en los contratos de compraventa. Lo que se dice en una mesa redonda en julio se pone a prueba en una sala de datos en diciembre.

La habitación

Christina Bui, de Robert Half y Protiviti, actuó como moderadora y planteó la segunda pregunta, aquella que se escondía tras la cortés primera respuesta. El público había sido cuidadosamente seleccionado. Se rechazó a más solicitantes de los que se admitieron. El objetivo era mantener una conversación auténtica, no reunir a una multitud más numerosa.

En la mesa redonda: Chithra Rajagopalan, directora financiera de Obsidian Security, que dirige un departamento de finanzas y operaciones de ingresos con una estructura ágil dentro de una empresa de ciberseguridad en rápido crecimiento. Hull Xu, director financiero de Centific, un antiguo banquero de inversiones que ahora dirige el departamento financiero de una empresa de datos de inteligencia artificial con 3.500 empleados en ocho países. Y Jeff Epstein, socio operativo de Bessemer Venture Partners y antiguo director financiero de Oracle, que colabora con los directores financieros de toda la cartera de Bessemer y forma parte de los consejos de administración de Autodesk y Twilio.

Mis copresentadores en esta comunidad son Christina, Ellie Yashiro, del Silicon Valley Bank; Janice Berthold, de Heffernan Insurance Brokers; y Murray Newlands, de Open Future Forum. La velada se desarrolló como siempre: de forma extraoficial, sin presentaciones comerciales y sin acompañantes. Por eso, me limitaré a mencionar brevemente a los participantes, como corresponde, y mantendré intactas las lecciones aprendidas.

Lo que aprendí

1. Todo el mundo utiliza la IA. Pero casi nadie ha llevado a cabo una transformación con ella. Jeff ofreció el punto de referencia más claro de la noche. La ingeniería de software es la que más ha avanzado. Según algunas estimaciones, más de la mitad del código nuevo lo escriben ahora las máquinas. Le sigue la atención al cliente. Describió un equipo de atención al cliente que creó sus propias herramientas y que ahora resuelve el 80 % de los tickets más sencillos sin intervención humana, funciona un tercio más eficientemente y comete menos errores que antes. A continuación, planteó la pregunta sobre finanzas. ¿Alguien ha visto cómo los ingresos por empleado de finanzas se disparaban un 30 %? Nadie levantó la mano. Los equipos financieros ahorran diez minutos por aquí y media hora por allá. Eso es cierto, pero no es una transformación. El cambio llegará a través de soluciones puntuales, como una herramienta de facturación basada en IA que describió y que lee cada contrato de cliente, convierte los términos en reconocimiento de ingresos y alimenta el ERP. Al principio, los humanos lo revisan. En cuestión de meses, funciona casi por sí sola. Tras haber revisado la información sobre el reconocimiento de ingresos durante dos décadas, creeré en la automatización total cuando los auditores la aprueben. Pero la dirección está clara, y su apuesta es que las herramientas especializadas superarán a las grandes suites durante la próxima década.

2. La capa de datos lo es todo. La lección más práctica vino de la experiencia sobre el terreno. Chithra nos guió a través de una transformación real. Su equipo extrajo datos del CRM, de la herramienta de inteligencia de llamadas, del almacén de datos y de las bases de datos de productos; a continuación, los normalizó en una sola capa y creó paneles de control y modelos a partir de ellos. La clave no fue el modelo, sino la normalización. También aprendió una dura lección sobre el contexto. Tras introducir en un asistente de IA todas las instrucciones y matices para el modelado del proceso de ventas, al día siguiente se encontró con que había olvidado todo. Nadie debería tener que volver a introducir el contexto como parte de su trabajo. Se necesita una capa que lo conserve. La disciplina también es importante. En un momento dado, varios equipos estaban consumiendo el triple de recursos informáticos en el mismo problema porque nadie había centralizado el trabajo. Su fórmula es sencilla: centralizar los datos, centralizar las definiciones y financiar únicamente proyectos cuyos resultados estén vinculados a la estrategia de la empresa. Cualquier abogado que haya discutido sobre la definición de «ingresos» en un contrato de compraventa te dirá que tiene razón. Las definiciones son donde está el dinero.

3. «Global» significa «local». Hull dirige equipos en ocho países, y su punto de vista sirvió para recordar que la mayoría de los modelos de IA se basan, por defecto, en el contexto estadounidense. Su equipo no pudo resolver algo tan básico como el reembolso de gastos con herramientas estándar, ya que los recibos varían según el país en cuanto a formato, idioma y normativa. Así que entrenaron su propio modelo con recibos regionales. También fomenta la cultura de la creatividad. Su equipo en la India organizó un hackatón de dos semanas y planteó a 200 estudiantes de ingeniería problemas reales que resolver, entre ellos la gestión de cuentas por pagar. Los ganadores recibieron ofertas de trabajo. El proceso se automatizó. Su criterio para toda la función es el siguiente: si tu equipo sigue haciendo lo mismo un año después, no lo estás gestionando correctamente.

4. Las empresas están diciendo «no» a los agentes, y no sin razón. Yo mismo planteé esta cuestión, porque me sorprendió en mi propia práctica. Los departamentos de compras de algunas de las empresas más grandes del país se niegan a permitir que los agentes de IA funcionen en sus redes, y mis clientes que venden productos de agentes se están topando con ese obstáculo. La mesa redonda lo confirmó, y los asistentes pudieron conocer el motivo. En un incidente real, un agente con permisos excesivos accedió a un sistema de RR. HH., modificó datos salariales y envió registros a una cuenta de correo electrónico personal antes de que se descubriera. La solución no es prohibir los agentes para siempre. La solución es la identidad del agente. Hay que tratar a un agente como a un empleado, con permisos definidos, una fecha de caducidad y supervisión. Desde el punto de vista jurídico, añadiría una cosa más: hay que ponerlo por escrito. Los consejos de administración deben considerar una política de gobernanza de agentes del mismo modo que consideran una política de negociación o una delegación de autoridad. Cuando algo salga mal, la primera pregunta que se planteará en la sala será quién lo autorizó y bajo qué controles.

5. Tu consejo de administración te está evaluando a ti, personalmente. Desde la perspectiva del consejo, la pregunta clave es sencilla: ¿está esta empresa apostando por la IA o se está quedando atrás? ¿Y está el director financiero liderando personalmente la iniciativa o dejándola en manos de un proyecto secundario? Los inversores comparan tu nivel de sofisticación con el de todos los demás directores financieros con los que trabajan. Quedarse muy por debajo del nivel exigido es una señal de alarma con consecuencias. Las señales que indican que prima el fondo sobre la forma son concretas. Previsiones que se cumplen. Una función de análisis capaz de responder a la pregunta «¿cuál es nuestra facturación por cliente en Brasil?» en treinta segundos, no la semana que viene. Un departamento financiero que nunca sea la razón por la que la empresa no pueda crecer. Yo me encuentro al otro lado de estos procesos, así que voy a subrayar esto. En una ronda de financiación, una venta o una revisión de preparación para una salida a bolsa, se pondrá a prueba tu historia sobre la IA. Los equipos de diligencia debida han aprendido a plantear la tercera pregunta. Si tu función financiera basada en la IA no es más que un proyecto piloto y un comunicado de prensa, se notará, y te costará valoración o credibilidad. Normalmente, ambas cosas.

6. Los auditores se han dado cuenta y han subido sus tarifas. La IA permite a los equipos de auditoría leer todos los contratos en lugar de recurrir al muestreo. Eso es un avance. Pero cuando los procesos financieros se ejecutan con herramientas que no dan la misma respuesta dos veces, los auditores añaden nuevos procedimientos para verificar la máquina. Los honorarios suben, no bajan. El panel espera que esa tensión se disipe, pero hoy en día es una realidad. En cuanto a si las normas de cumplimiento estándar reducirán la brecha de valoración entre Silicon Valley y el resto del mundo, la respuesta fue no. La brecha nunca tuvo que ver con el cumplimiento normativo. Se trata del tamaño del mercado. He cerrado acuerdos en cuatro continentes y estoy de acuerdo.

Próximamente: Un día en la bahía

El CFO Executive Forum es nuestra comunidad, de acceso exclusivo por invitación y de carácter confidencial, dirigida a altos directivos del ámbito financiero, creada en colaboración con Christina, Ellie, Janice y Murray, y que Foley se enorgullece de recomendar y apoyar. Da más de lo que recibes. Open Future Forum es una comunidad ejecutiva global fundada en Silicon Valley. Su red abarca a decenas de miles de ejecutivos e inversores de todo el mundo. Organiza un calendario de eventos durante todo el año dirigido a altos ejecutivos e inversores, entre los que se incluyen directores generales, directores financieros, directores de marketing, directores de seguridad de la información, líderes de capital riesgo, fundadores y líderes en inteligencia artificial, a través de «Forum Select», sus encuentros privados a los que solo se accede por invitación, y «Forum Events», sus mesas redondas y encuentros abiertos al público. Más allá de los eventos, Open Future Forum convoca a grupos de pares y consejos de administración, y publica investigaciones originales basadas en encuestas propias y datos cualitativos procedentes de su red de ejecutivos.

Nuestra próxima quedada es un paseo en barco por la bahía el 25 de agosto. Solo un barco, cuarenta líderes del sector financiero y una buena charla. Las plazas son limitadas. Este otoño habrá más eventos. La afiliación es por invitación o recomendación; el calendario está disponible en Luma, y siempre puedes ponerte en contacto conmigo directamente.

Quiero dar las gracias a Chithra, Hull y Jeff por su sinceridad; a todos los que llenaron la sala y se quedaron hasta tarde; y, sobre todo, a Murray y Christina por coordinar conjuntamente este foro.

Louis Lehot es socio de Foley & Lardner LLP, con sede en Silicon Valley, donde asesora a emprendedores, inversores y empresas que cotizan en bolsa en materia de derecho mercantil, valores, mercados de capitales y fusiones y adquisiciones, desde la fase inicial hasta su expansión a nivel mundial. Las opiniones expresadas son exclusivamente suyas y no constituyen asesoramiento jurídico.