与图拉杰·帕朗（Touraj Parang）关于物理人工智能的对话笔记
上周四，即5月28日，帕洛阿尔托的一间小会议室里，大家逗留的时间比预定时间更久——希望这能说明当晚的活动很成功。Mavka Capital与Foley联合举办了“Hard Things”系列活动的第三场，这是一个仅限受邀者参加的系列活动，面向在实体人工智能前沿领域工作的创始人、投资者和建设者。 这场由我在本系列中的合作伙伴——Mavka Capital的维塔利·戈隆布（Vitaly Golomb）主持的对话，持续时间远超人们通常开始向门口走去的时间。但没有人提前离场。
我们打造《Hard Things》这本书，正是围绕着从“比特”到“原子”的转变，从云端智能到必须在现实世界中生存的机器所承载的智能。关于“比特”的论述轻而易举；而“原子”才是企业崩溃之处，也是真正宝贵经验的所在。因此，我们刻意保持这种形式：没有舞台，没有演示文稿，只是一个运营者与一群实干家共处一室。
我们最近的嘉宾是Serve Robotics的首席运营官（COO）兼Pear VC顾问图拉吉·帕朗（Touraj Parang）。如果要找一份能充分证明“物理人工智能”价值的简历，那非他莫属。 作为一名文科精英（耶鲁大学法学博士，斯坦福大学哲学与经济学专业），他最初是一名顶尖律所的 corporate 律师，随后转战运营领域。此后，他经历了约300次风投拒绝，曾面临银行账户余额仅剩6,000美元而每月烧钱却高达六位数的困境，经历了从优步（Uber）分拆、纳斯达克上市，以及在各大市中心部署超过两千台人行道机器人的壮举。 他还撰写了关于大多数创始人避而不谈的话题的专著：《退出之路：如何赢得初创企业终局》（McGraw Hill，2022年）。在“Hard Things”活动上，图拉吉并非带着某种理论来推销。他带来的是一身伤疤——这是我在这一领域唯一信任的资历。以下是他对全场观众所说的话。
去你有所洞见的地方，而不是资本流向的地方
这是2026年创始人最需要听到的教训，却也是他们最难以付诸行动的，因为资本的诱惑力太强了。当某个行业火热起来时，资金便蜂拥而至，创始人争先恐后地赶往资金落脚之处；但正如图拉杰所言，靠近资本并不等于靠近商业。 最优秀的物理人工智能公司，并非由那些注意到该领域获得融资的人创立，而是由那些掌握行业专有知识、能洞察局外人无法察觉的运营缝隙，并进而寻找技术来加以利用的人创立的。
他所瞄准的切入点非常独特。由于Serve诞生于Postmates内部，团队能够直接获取外卖配送数据，而这些数据揭示了市场尚未定价的一个关键信息：在美国所有外卖配送中，约有一半的配送中位距离在两英里半左右（在日均数百万单的配送市场中，这一距离对人行道机器人来说足够短）。 在劳动力成本不断攀升的背景下，三大趋势正同时朝着有利的方向发展：硬件成本下降、人工智能能力提升以及无处不在的网络连接。他的商业提案最终浓缩成一句至今仍被他引用的名言：“为什么要开一辆两吨重的汽车去运一个两磅重的墨西哥卷饼？”他向风投们展示了那张图，但大多数人仍找到了质疑的理由。关键的洞见并非在于机会本身的存在，而在于他能够通过数据洞察到，实现这一机会的条件已经成熟。
在硬件领域，战略投资胜过风险投资
我整个职业生涯都致力于这一问题的融资方面，而图拉杰（Touraj）在此提出的观点并非反对风险投资，而是关乎适配性。传统风险投资是针对软件经济模式设计的：边际成本低、迭代快，且其回报模式能够容忍投资组合中存在零回报项目。而硬件行业则是资本密集型的，其周期以物理世界为基准，其时间表并不受基金时间表的约束。 他直言不讳地指出了风投机构为何却步：机器人技术需要大量资金，而令他们却步的担忧在于“强制摊薄”（即本轮注资后，眼睁睁看着硬件所需的大额后续融资将自己挤出局）。最终，英伟达和优步等战略投资者挺身而出，据他所述，正是这种认可，才使得公司最终能够成功上市。
他认为，一笔结构完善的战略交易能够解决风险投资无法解决的问题：当下一个里程碑是制造问题时仍能保持冷静的耐心资本；比资金本身更具价值的行业认可；以及客户渠道——这是硬件初创企业最难独立建立的。他还驳斥了那种老生常谈的担忧，即一位战略投资者会让你在其他合作伙伴和收购方眼中蒙上阴影。 他认为这种担忧大多被夸大了：优步（Uber）虽在Serve的董事会中占有一席，但Serve仍与DoorDash达成了配送合作。他明确表示，虽然可以做到这一点，但前提是交易结构必须确保不会放弃那些可能使未来举措无法实现的关键要素。治理权、控制权变更条款以及优先购买权——这些将在四年后悄然决定你可向谁出售公司的条款——必须在谈判时就将最终退出方案纳入考量。
通往纳斯达克的非传统之路
维塔利直接向图拉杰询问了关于上市的传闻，并在会议室里最初将其描述为SPAC。图拉杰的更正值得记录。Serve所做的是另类公开发行，而非SPAC。在SPAC模式下，散户投资者将资金投入一个“盲池”空壳公司，该公司随后会寻找目标公司进行收购。 APO（替代性公开发行）则是其更为稳健的变体：公司与一家财务状况良好的壳公司合并，该壳公司虽需履行公开披露义务，但无实际业务运营且不面向公众零售投资者；公司同时引入合格投资者，随后通过承销发行从场外交易市场转板至纳斯达克。 Serve在场外交易市场交易期间，逐步积累了交易所要求的运营历史，随后实现升级上市，如今以SERV为股票代码在纳斯达克交易。其中一个细节令在场人士感到惊讶：Serve上市时实际上尚未产生收入，但可以通过企业价值测试（而非收入测试）来满足上市条件，同时需满足每股价格门槛要求，并完成约4000万美元的承销发行。
他对这条道路的评价很简单：这是一段不错的旅程。 传统观点将反向并购并转板视为一种“安慰奖”；而图拉杰则将其重新定义为一种深思熟虑的选择——对于资本密集型企业而言，这是一种能够按照自身时间表进入公开市场，并凭借经营实力实现转板的方式，而非将所有赌注都押在单一的定价窗口上。对于处于合适发展阶段的合适企业而言，这条非传统之路才是更好的选择。这正是《艰难之事》一书存在的意义所在。
护城河就是能够生存下来的运营商
正是这句话让全场鸦雀无声。在这个痴迷于模型和硬件的领域，图拉杰指出，真正的持久优势既不在于模型也不在于硬件：模型终将被商品化，硬件则会被复制，因此真正的护城河在于那些能够坚持足够长时间的运营商——他们能够积累真实世界数据，在公众面前进行迭代，并攻克那些让后来者无一幸免的边界案例。
人行道就是实验室，或者用他的话说，真理就在人行道上。你无法通过模拟来打造一支能够应对好奇的狗、熄火的电动滑板车，以及满是从未见过机器人的行人的斑马线的车队。 这些数据必须在公共场合获取，失败的瞬间也必须公之于众：软件团队常躲在Alpha版和Beta版背后，但人行道上的机器人一旦在Instagram和TikTok上出错，那段糟糕的视频就会博得大量点击，而成千上万次顺利送达却无人问津。他提出的反向数据值得关注。他说，Serve的机器人在将订单从商家送达客户手中时的可靠性，通常是人类的十倍左右。
据他所述，最困难的部分并非模型或硬件，而是卓越的运营能力——在地域、气候和社区各异、且各环境表现各不相同的情况下部署和维护机器人。这就是实验室与实地之间的鸿沟，也是实体人工智能公司倒闭之处，更是护城河不断加固之处，因为运营层面的能力无法用金钱购买或复制，必须通过实践来积累。 而且随着规模扩大，难度也会增加：随着利用率上升，那些边缘案例不再是特例，而是开始决定企业的生死存亡。Serve目前已拥有两千多台机器人，在这样的规模下，一次严重的事故就可能致命。在这一切之下，还有一项更隐蔽的准则：机器人必须受到欢迎。Serve的机器大小如婴儿车，设计上刻意显得可爱，而且公司会逐步进入社区，因为社会接受度，而非技术能力，往往才是真正的限制因素。
Touraj 最关注的指标是利用率，但这并不一定意味着单一任务。一台 Serve 机器人不仅能像优步司机一样赚取配送费，还能承载广告、生成可授权的数据，并运行一套自主驾驶技术栈——该公司未来或许能将这套技术栈出售给其他机器人企业。这一逻辑揭示了整个故事中最被低估的一点：Serve 的实际历史比表面看起来要久远。 人们通常认为它是一家成立五年的分拆公司，但相关工作其实早在大约九年前就在Postmates内部展开了。 大约十八个月前，随着人行道配送业务已驾轻就熟，Serve 拓宽了业务范围，基于“数据飞轮”的逻辑进军相邻垂直领域，包括医院室内机器人和厨房机器人业务：室内机器人遇到的边缘案例能优化室外模型，反之亦然。他判断何时扩张的标准是任何创始人都可以借鉴的——新垂直领域应带来增益，而非分散注意力。
既然在座的有人非要提出来，那就说说法律层面的推论吧。那些能够存活足够长时间、从而积累起专有运营数据的企业，实际上也在积累一项资产——这项资产必须像股本表一样，经过周密规划、受到保护并加以规范管理。 这些数据归谁所有？你的战略合作伙伴在协议中获得了哪些权利？收购发生后哪些数据得以保留？如果数据就是护城河，那么护城河本身也是一个合同问题——这是创始人往往会忽视的，直到这一问题让他们失去公司为止。
聘请传教士，而不是雇佣兵
当晚最富人情味的部分就是关于人的。图拉杰的招聘理念很简单，但也难以伪装——招聘那些对公司使命怀有宗教般热忱的人才，因为当薪资发放成问题时，只有这类人才才会留下来。 在Serve公司资金几乎归零的约十次危机中——包括去年12月，公司账户仅剩约6,000美元，而烧钱速度却高达六位数，创始人甚至不得不自掏腰包支付员工工资——这家公司六十名员工中没有一人离职。他们清楚公司面临的困境，因为团队始终保持透明，于是他们选择留了下来。 对于担心组建团队为时已晚的人，他的建议是：永远不会太晚。人工智能工具意味着更少的人能完成更多工作，而你想要的人才会为了与自己人生使命产生共鸣的事业而接受降薪——即使是那些目前在Anthropic或OpenAI工作得很开心的人也是如此。
《艰难之事》之所以诞生，是因为这些故事经过润色后的版本对亲身经历者毫无用处。《Serve》经过润色后的版本是纳斯达克上市和不断扩大的车队规模。而真正有用的版本则是：300次拒绝、12月时银行账户里仅剩6,000美元、一条非传统的通往公开市场的道路、60位拒绝离开的员工，以及这样一个事实：赢家往往只是那位坚持足够久、从而学到了实验室永远无法传授的经验的经营者。
感谢图拉杰·帕朗（Touraj Parang）为本次活动注入了真实感，并慷慨地分享了那些通常会被剪掉的内容。同时，也要感谢Mavka Capital的维塔利·戈隆布（Vitaly Golomb），他不仅组织了当晚的活动，还在对话环节中通过一系列巧妙的问题引导参与者抛开预设脚本，自由交流；此外，还要感谢凯特·戈隆布（Kate Golomb）以及本系列节目背后的团队。第四轮活动即将到来。
