Der Kampf um Talente in der Automobilindustrie: Das Rennen um qualifizierte Arbeitskräfte gewinnen
Über ein Jahrhundert lang war die Automobilbranche geprägt von Maschinenbau, Fertigung und Fließbandfertigung. Heute jedoch durchläuft die Branche einen technologischen Wandel, der so tiefgreifend ist, dass er die DNA der Automobilherstellung neu definiert. Der Wandel hin zu Elektrofahrzeugen (EVs), autonomem Fahren und KI-gestützten sowie anderen technologiebasierten Systemen hat Automobilhersteller und Zulieferer zu Konkurrenten auf einem neuen Schlachtfeld gemacht – dem um hochqualifizierte Technologietalente.
Während Robotik und Automatisierung schon seit langem in der Fertigung Einzug gehalten haben, hat die Integration komplexer Softwaresysteme, Algorithmen für maschinelles Lernen und KI-gesteuerter Qualitätskontrolle die Anforderungen erhöht. Automobilhersteller konkurrieren nicht mehr nur untereinander, sondern auch mit den Giganten aus dem Silicon Valley, KI-Startups und technologisch fortschrittlichen Branchen, die bereits über seltene digitale und technische Fachkenntnisse verfügen. Für OEMs und Zulieferer geht es nicht nur darum, das Auto der Zukunft zu bauen, sondern auch darum, die Menschen zu finden, die diese Zukunft möglich machen können.
Teil I – Warum Automobilunternehmen ihre technischen Stellen nicht besetzen können
Trotz der Wahrnehmung, dass es einen Überfluss an Hochschulabsolventen gibt, sieht die Realität anders aus: Es gibt nicht genügend Kandidaten mit den spezifischen Fähigkeiten, die die Automobilindustrie derzeit benötigt. Laut einem Umfragebericht von Arthur D. Little und MEMA ist „Arbeitskräfte der entscheidende Engpass für die Rentabilität der US-amerikanischen Fertigungsindustrie und ein Wettbewerbsnachteil.“[1]
In den letzten Jahrzehnten hat der gesellschaftliche Trend zu vierjährigen Hochschulabschlüssen unbeabsichtigt dazu geführt, dass weniger Facharbeiter in den Arbeitsmarkt eintreten. Dies macht es für Automobilhersteller äußerst schwierig, wichtige Produktionsjobs auf Stundenbasis zu besetzen. In der Vergangenheit waren diese Stellen Einstiegspositionen für eine Karriere in der Fertigung, aber immer weniger Arbeitnehmer sind darauf vorbereitet oder bereit, sie anzunehmen. Das Ergebnis ist ein Mangel an genau den Mitarbeitern, die für den Betrieb moderner Fertigungslinien benötigt werden.
Noch größer ist die Herausforderung durch den Fachkräftemangel in den Bereichen Automatisierung, technologischer Fortschritt und KI. In modernen Automobilwerken unterstützen KI-Systeme die vorausschauende Wartung, die Optimierung der Lieferkette und die Qualitätskontrolle. Diese Systeme laufen jedoch nicht von selbst – sie erfordern Mitarbeiter, die nicht nur in Programmierung, sondern auch in Datenanalyse und maschinellen Lernanwendungen geschult sind, die speziell für die Automobilbranche entwickelt wurden. Eine kürzlich von Deloitte Consulting LLP und dem Manufacturing Institute durchgeführte Studie zum Thema Fertigung (die „Studie“) zeigt beispielsweise, dass die Nachfrage nach Kompetenzen im Bereich Simulation und Simulationssoftware in den letzten fünf Jahren um 75 % gestiegen ist. Viele dieser Kompetenzen sind jedoch in Technologiezentren wie San Francisco oder Austin weitaus häufiger anzutreffen als in traditionellen Fertigungsregionen, was dazu führt, dass OEMs und Zulieferer mit Technologiegiganten um Talente konkurrieren, deren Vergütungspakete und Arbeitsumgebungen hohe Erwartungen wecken.
Dies hat zu einem sekundären Engpass geführt: Es mangelt an Ingenieuren, Datenwissenschaftlern und KI-Spezialisten, die für die Entwicklung autonomer Fahrzeuge benötigt werden. Laut der Studie könnten die Qualifikationslücke und der Mangel an qualifizierten Bewerbern dazu führen, dass in den nächsten zehn Jahren über 1,9 Millionen Arbeitsplätze in der Fertigung unbesetzt bleiben. Ohne ausreichende Arbeitskräfte, um Innovationen voranzutreiben, läuft die Branche Gefahr, ihren Weg in die Zukunft, den sie den Verbrauchern bereits versprochen hat, zu verlangsamen.
Teil II – Strategische Antworten: Aufbau einer Talentpipeline für die Automobilindustrie
Höhere Gehälter allein werden das Problem des Humankapitals in der Automobilbranche nicht lösen. Unternehmen müssen neue Wege finden, um Mitarbeiter zu gewinnen, auszubilden und zu binden – und zwar schon viel früher im Karrierezyklus. Im Folgenden finden Sie Strategien zur Talentförderung und -gewinnung, die einige Automobilunternehmen bereits erfolgreich einsetzen.
1. Früh beginnen: Aufbau einer Talent-Pipeline in der High School
Die Rekrutierung hochqualifizierter Techniktalente kann nicht mehr erst nach dem Eintritt der Kandidaten in den Arbeitsmarkt beginnen; die Bemühungen um die Einstellung müssen damit beginnen, bereits in der Ausbildungsphase das Interesse an einer Karriere in diesem Spezialgebiet zu wecken. In anderen wichtigen produktionsorientierten Volkswirtschaften ist dieser Übergang vom Studenten zum Arbeitnehmer formalisiert. Insbesondere Deutschland hat das „Verbundausbildungsmodell“ eingeführt, bei dem Unternehmen gemeinsam die Verantwortung für die Ausbildung der nächsten Generation von Auszubildenden übernehmen.[2]Japan, Korea, Mexiko und China haben ähnliche Programme, bei denen die Industrie in den Ausbildungsprozess vor der Einstellung eingebunden ist. Id. In den USA, wo es keine solche strukturierte Ausbildungspipeline gibt, können Automobilunternehmen Erfolg haben, indem sie direkt mit High Schools und Community Colleges zusammenarbeiten – nicht nur durch Jobmessen, sondern auch durch die Veranstaltung von MINT-Workshops, Werksbesichtigungen und interaktiven Vorführungen, wie Automatisierung und KI im modernen Automobilbau funktionieren. Diese Aktivitäten entmystifizieren hochtechnische Berufe und machen sie für junge Schüler attraktiv.
2. Begegnen Sie der Generation Z dort, wo sie sich befindet
Die Nachwuchskräfte von heute leben und vernetzen sich online. Das bedeutet, dass Rekrutierungsstrategien dieselben Plattformen nutzen müssen, die sie zum Lernen, für soziale Kontakte und für die Jobsuche verwenden. Social-Media-Kampagnen, die die Technologie, die Nachhaltigkeitsbemühungen und die Karrieremöglichkeiten eines Unternehmens präsentieren, können das Interesse der Digital Natives wecken. Videoinhalte, die innovative EV-Projekte oder Labore für autonomes Fahren vorstellen, können sowohl die erforderlichen Fähigkeiten als auch die Faszination hinter der Arbeit vermitteln.
3. Bieten Sie mehr als nur Gehaltsschecks – verkaufen Sie die Kultur und den Lebensstil
Die Personalbeschaffung hat sich von einer rein finanziellen Transaktion zu einem Prozess gewandelt, bei dem immaterielle Vorteile eine große Rolle spielen, insbesondere für die nächste Generation von Arbeitnehmern. Potenzielle Mitarbeiter, insbesondere jüngere, möchten mehr über die Unternehmenskultur, die Karrieremöglichkeiten und den Lebensstil außerhalb der Arbeit erfahren. Einige Arbeitgeber in Michigan haben beispielsweise ihre Personalbeschaffungsmaßnahmen darauf ausgerichtet, den „Pure Michigan”-Lebensstil zu vermarkten – darunter die Nähe zu Seen, Freizeitaktivitäten und die wachsende kosmopolitische Anziehungskraft von Detroit. Durch die Ausrichtung der Personalbeschaffung auf die lokale Identität und Lebensqualität können sich Unternehmen von geografisch verstreuten Wettbewerbern abheben.
4. Zusammenarbeit mit kommunalen Organisationen bei der Rekrutierung und Ausbildung
Lokale Handelsorganisationen, Arbeitsagenturen und Schulvermittlungsteams sind für viele OEMs und Zulieferer ungenutzte Ressourcen. Diese Partnerschaften können Zugang zu Pools potenzieller Kandidaten bieten und gemeinsame Schulungsinitiativen ermöglichen. Beispielsweise könnten Community Colleges und technische Ausbildungszentren gemeinsam konzipierte Zertifikatsprogramme in den Bereichen EV-Systemdiagnostik oder industrielle KI anbieten und so einen Pool an fertigen Talenten schaffen, die in lokale Fertigungsberufe einfließen können.
5. Steigerung der Einstellung und Bindung durch Praktika und Mentorenprogramme
Ein oft übersehener Aspekt der Talentstrategie ist es, sicherzustellen, dass die Bemühungen um die Personalbeschaffung und -einstellung eine nachhaltige Wirkung haben. Das bedeutet, die Wirksamkeit von Programmen zur Steigerung der Konversionsrate von Praktika und Ausbildungsplätzen in Vollzeitstellen genau zu analysieren. Dazu gehört auch der Aufbau von Mentorenprogrammen, die neuen und potenziellen Mitarbeitern ein Gefühl der Verbundenheit und klare Wachstumspfade innerhalb eines Unternehmens vermitteln, was zur Entwicklung von Loyalität und zur Festlegung langfristiger Karrierewege beitragen kann. Die Förderung von Loyalität, beruflichem Aufstieg und Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen ist von entscheidender Bedeutung und kann für unentschlossene Kandidaten und Mitarbeiter der ausschlaggebende Faktor sein, da Unternehmen miteinander konkurrieren und versuchen, Arbeitnehmer mit lukrativen Angeboten abzuwerben.
6. Konsultieren Sie einen Anwalt bezüglich der Talentakquise und des Einsatzes von KI bei der Personalbeschaffung.
Unternehmen profitieren davon, sich von Rechtsberatern zu Methoden zur Identifizierung von Kandidaten mit hochtechnischen Fähigkeiten und KI-Fachwissen sowie zur Gestaltung von Gesamtvergütungspaketen beraten zu lassen, mit denen sich begehrte Talente gewinnen und binden lassen. Rechtsberater sind gut positioniert, um Best Practices und/oder Schulungen zum Einsatz von KI in Einstellungsverfahren anzubieten. Unternehmen sollten sich der rechtlichen Risiken bewusst sein, die mit dem Einsatz von KI im Rekrutierungs- und Einstellungsprozess verbunden sind, einschließlich des Risikos einer unbeabsichtigten Diskriminierung durch KI-Screening-Tools von Drittanbietern, die sie einer Haftung nach Bundes- und Landesgesetzen aussetzen können.
Die Zukunft des Sektors sichern
Die Automobilindustrie steht an einem Wendepunkt. Die Einführung von Elektrofahrzeugen und autonomem Fahren sind keine fernen Möglichkeiten mehr, sondern aktive Herausforderungen für die Technik und Fertigung, die sich in Echtzeit entwickeln. Der Erfolg in dieser Ära wird davon abhängen, ob OEMs und Zulieferer in der Lage sind, Fachkräfte zu gewinnen und zu fördern, die sich sowohl mit Hardware als auch mit Software auskennen und in der Lage sind, traditionelles mechanisches Know-how mit digitalen Fähigkeiten der nächsten Generation zu verbinden.
Das bedeutet, dass die Definition des Begriffs „Automobilarbeiter“ neu formuliert werden muss, um auch KI-Spezialisten, Datenanalysten, Robotikprogrammierer, Softwareingenieure, Hightech-Wartungstechniker und Cybersicherheitsexperten einzubeziehen – Berufe, die bisher eher mit Technologieunternehmen als mit Montagewerken in Verbindung gebracht wurden. Und es erfordert eine Weiterentwicklung der Bildungsstrategie: Es reicht nicht aus, darauf zu warten, dass die Universitäten Absolventen hervorbringen, sondern es gilt, Lehrpläne direkt mitzugestalten, Karriereambitionen zu beeinflussen und speziell auf die Automobiltechnologie zugeschnittene Ausbildungsangebote zu schaffen.
In vielerlei Hinsicht spiegelt der Kampf um Talente in der Automobilbranche die historischen Arbeitskämpfe der Anfangszeit der Branche wider, als Produktionslinien die Beschäftigung in der Fertigung neu gestalteten. Heute wird dieser Kampf nicht mehr um die physische Montagelinie geführt, sondern um digitale Innovation, maschinelle Intelligenz und die Köpfe, die diese Systeme zum Leben erwecken können.
Die Unternehmen, die sich durchsetzen werden, sind diejenigen, die frühzeitig beginnen, kreativ über die Personalbeschaffung nachdenken und die Talentförderung als strategische Kernaufgabe betrachten – und nicht als zweitrangige Aufgabe der Personalabteilung. In einer so wettbewerbsintensiven und schnelllebigen Branche wie der Automobilindustrie bleibt die wahre Kraftquelle der Mensch.
[1] Arthur D. Little & MEMA Original Equipment Suppliers, Bericht 2025, Turbocharging U.S. Automotive Manufacturing Competitiveness – Strategische Hebel zur Transformation der Lieferantenfähigkeiten (zuletzt aufgerufen am 30. November 2025), https://www.adlittle.com/sites/default/files/2025-11/ADL%20US%20automotive%20manufacturing%202025.pdf.
[2] Arthur D. Little & MEMA Original Equipment Suppliers, Bericht 2025, siehe oben.
